წარმოების არაჩვეულებრივი რევოლუცია

მიჩიგანელი ინჟინრის რადიკალურ იდეას – ნაწილების სათითაოდ შექმნას – შეუძლია ქარხნული მუშაობის ერთი საუკუნე გააუქმოს და მრეწველობას მილიარდობით დოლარი დააზოგვინოს.

მასობრივი წარმოების ძირითადი პრინციპი ასეთია: ნებისმიერი პროდუქტის წარმოების ყველაზე ეფექტური მეთოდი საქონლის დიდი რაოდენობით წარმოებაა.

მაშ რატომ ამტკიცებს უდანაკარგო წარმოების პროპაგანდისტი ტედ დაკლოსი, რომ ამერიკას, საქონლის სათითაოდ წარმოების მეშვეობით, თავისი საწარმოო ბაზის გამოცოცხლება შეუძლია?

„ბევრის თვალში ეს საღ აზრს ეწინააღმდეგება“, – აღიარებს დაკლოსი, მიჩიგანში განლაგებული Freudenberg-NOK Sealing Technologies-ის (გერმანიის Freudenberg-ისა და იაპონიის NOK-ის ერთობლივი საწარმო) პრეზიდენტი. ის წლების მანძილზე მუდმივად ფიქრობდა იმაზე, თუ როგორ გაეუმჯობესებინა წარმოების პროცესები და ახლა ის დარწმუნებულია, რომ რაღაც მნიშვნელოვანს მიუახლოვდა.

წნევის ქვეშ ჩამოსხმის მასიური მანქანის გამოყენების ნაცვლად, რამდენიმე თერმოპლასტური დეტალის სინქრონულად ჩამოსაყალიბებლად (ხანდახან არასტაბილური შედეგებით), ის უპირატესობას ანიჭებს პატარა, ერთყალიბიანი პრესების სისტემას, რომელიც ერთ ჯერზე ერთ უნაკლო დეტალს უშვებს.

ეს პროცესი თითქოს საიდუმლოებით მოცულს ჰგავს, მაგრამ შეიძლება რევოლუციური აღმოჩნდეს. ერთყალიბიანი წნეხების გამოყენებით დამზადებული პლომბების (შუასადებების) ერთ-ერთმა ორწლიანმა კვლევამ ხარისხის 20%-იანი გაუმჯობესება აჩვენა, ხარჯების ანალოგიური ეკონომიით. და, რადგან ჩამოსხმული ნაწილები დედამიწის თითქმის ყველა სამომხმარებლო ნაწარმში გამოიყენება, დაკლოსის იდეებმა შეიძლება მწარმოებლებზე ზემოქმედება მოახდინონ ყველგან, განსაკუთრებით მრეწველობის ისეთ ზუსტ დარგებში, როგორიცაა მანქანათმშენებლობა, მშენებლობა და სოფლის მეურნეობა, სადაც თანმიმდევრულობა და ხარისხი ყველაზე მნიშვნელოვანია.

პირველი შედეგები იმედის მომცემია. მაგალითად, Chrysler-ს, ავტომატურ გადაცემათა კოლოფში პისტონის უფრო ეკონომიური და მსუბუქი ალტერნატივით შეცვლა უნდოდა. პლასტმასის მიმწოდებელთან, Chevron Phillips Chemical-თან თანამშრომლობა Freudenberg-NOK-მა გამოიყენა წნევით ჩამოსხმის პროცესისთვის ერთყალიბიანი გამძლე პისტონის შესაქმნელად, რომელიც ადრე არსებული ალუმინის დეტალის მსგავსი იყო. ახალი დეტალი 30%-ით უფრო მსუბუქი და ექვსჯერ უკეთესი ხარისხის გამოდგა, მისი წარმოება მასალის დანაკარგების გარეშე მიმდინარეობდა, თანაც მთელი პროცესის ჩატარება ქარხნის 20%-ით ნაკლებ ფართს მოითხოვდა. Chrysler-მა არ გამოაცხადა, თუ საერთო ჯამში რამდენის ეკონომია გააკეთა, მაგრამ პროექტმა ინოვაციისთვის Society of Plastics Engineers-ის (პლასტმასის დამუშავების ინჟინერიის საზოგადოება) ჯილდო დაიმსახურა.

„ეს ძალიან დიდი საქმეა“, – ამბობს ჯონ შუკი, Toyota Motor-ის ვეტერანი, რომელიც ამჟამად მასაჩუსეტსის ქალაქ კემბრიჯში Lean Enterprise Institute-ს მართავს. „გაიხსენეთ, რა გააკეთა ჰენრი ფორდმა 100 წლის წინ, – ამბობს ის, – ის კონვეიერზე სათითაო დეტალის ნაკადს ახორციელებდა. როგორ უნდა გავაკეთოთ იგივე ყველაფრისთვის? 100 წლის განმავლობაში სწორედ ამაზე ვმუშაობდით. მრეწველობის ზოგიერთი დარგი კვლავ ძველი სტილის აზროვნებაშია დარჩენილი“. ერთგზისად ჩამოსხმა, რომელზეც ექსპერიმენტებს ატარებდნენ, მაგრამ ფართოდ არასოდეს დანერგილა, შესაძლოა უდანაკარგო წარმოებაში შემდეგი ტალღა იყოს. 1980-იან წლებში, Toyota Motor-ის მიერ გაპიარებული უდანაკარგო წარმოება ემყარება კაიზენის იაპონურ პრინციპს, ანუ მუდმივ გაუმჯობესებას. Toyota-ს მიზანი იყო ნარჩენების სრულად აღმოფხვრა მარაგების დროულ მართვაზე ყურადღების გამახვილების გზით და წამოჭრილი პრობლემების უსწრაფესად გადაჭრა, რათა ხარისხი წარმოების პროცესში ყოფილიყო ჩადებული. ისევე როგორც მრავალი მწარმოებელი, Freudenberg-NOK-ი ცდილობდა Toyota-ს სისტემის დუბლირებას მარაგების მცირე დონის შენარჩუნებით და მხოლოდ იმის წარმოებით, რაც შემდეგი პროცესისთვის მუშაობის უწყვეტ ნაკადში იყო საჭირო. პრობლემა ის გახლდათ, რომ მწარმოებლები არსებული კაპიტალის გარშემო უბრალოდ მუშაობის რეორგანიზებას ახდენდნენ. Freudenberg-NOK-ის შემთხვევაში კი ეს, მისი მსხვილი, მრავალყალიბიანი მანქანების უფრო ეფექტიანად მართვის მცდელობას ნიშნავდა. მალე Freudenberg-NOK-მა, ისევე როგორც კომპანიების უმრავლესობამ, თავის სისტემებში არსებული აღჭურვილობის გამოყენებით, ყველა შესაძლებელი გაუმჯობესება ამოწურა. მათ პროდუქტიულობის პიკს მიაღწიეს.

ამიტომ, 1990-იანი წლების ბოლოს და 2000-იანების დასაწყისში, მწარმოებლებმა, მთელი მსოფლიოს მასშტაბით, საწარმოო ოპერაციების გადატანა დაბალი ღირებულებით გამორჩეულ ისეთ ქვეყნებში დაიწყეს, როგორიცაა, მაგალითად, ჩინეთი. პროდუქტიულობა გაუმჯობესდა, ძირითადად, უფრო დაბალი ხელფასების ხარჯზე, მაგრამ წარმოების გადატანას დაფარული ხარჯები ახლდა: დაბალი ხარისხი (და ამასთან დაკავშირებული საგარანტიო ხარჯები), გაზრდილი ტრანსპორტირების ხარჯი და მარაგის უფრო დიდი რაოდენობები. კომპანიების ერთი ნაწილი აშშ-ში დაბრუნდა, მაგრამ აქ თავი იჩინა პრობლემამ, რომელიც მათ პირველ რიგში საზღვარგარეთისკენ უბიძგებდა – თავად ტექნოლოგიის შეზღუდვის გამო მუდმივი გაუმჯობესების შეუძლებლობა. „თქვენ, უბრალოდ, არ შეგიძლიათ საკმარისი კაიზენების გაკეთება, რათა გვერდი აუაროთ თქვენ მიერ გამოყენებული კაპიტალის ლიმიტებს“, – ამბობს დაკლოსი.

ერთყალიბიანი წარმოების შესახებ მისი ცოდნა უჩვეულო განათლებამ განაპირობა იგი დიუკის უნივერსიტეტის ბიოსამედიცინო ინჟინერია მაგისტრისა და მეცნიერებათა კანდიდატის ხარისხით, და სტენფორდის უნივერსიტეტის მანქანათმშენებლობის სფეროში ხარისხის მფლობელი. 1996 წელს ის, ტექნოლოგიის დარგის დირექტორის რანგში, Freudenberg-NOK-ს შეუერთდა, შემდეგ ამას საინჟინრო საქმიანობასა და ოპერაციებზე პასუხისმგებლობა და უდანაკარგო წარმოებით მისი დაინტერესება დაემატა. ათი წლის წინ მან ფიქრი დაიწყო იმის შესახებ, თუ რატომ იყო ბიოლოგიური სისტემები, ქარხნებისგან განსხვავებით, ასეთი ეფექტიანი. „თუ თქვენ დაფიქრდებით ამაზე, ბიოლოგიური სისტემები დაუჯერებლად ეფექტიანია, – ამბობს ის. – ყველაფერი იქმნება პატარა, ერთიანი ნაკადური ქარხნებით, რომლებსაც უჯრედები ეწოდება. ეს უჯრედები პარალელურად მუშაობენ, რათა გახდნენ სისტემები, რომლებიც სიცოცხლეს უზრუნველყოფენ. ყველაფერი, რაც არსებობს – მცენარეები, ცხოველები, რეზინის შუასადებები – ემყარება ამ ცალკეულ პატარა სტრუქტურულ ელემენტებს, რომლებიც ერთად მუშაობენ“.

ერთყალიბიანი ჩამოსხმა, – ამბობს ის, – უფრო ბიოლოგიას ჰგავს: თქვენ გაქვთ პატარა მანქანები, რომლებიც ერთად მაღალპროდუქტიულად და ეფექტიანად მუშაობენ. როდესაც ამ მიდგომას უფრო ფართოდ იყენებთ, ის მიწოდების მთელ ჯაჭვზე ავრცელებს ეფექტურობას და ფულის ეკონომიას აკეთებს.

დაკლოსის ამჟამინდელი ყველაზე დიდი სირთულე ჰენრი ფორდისთვის ნაცნობი იქნებოდა: აიძულოს ხალხი, თავის საკუთარი კომპანიის შიგნითაც კი, უარი თქვას ტრადიციაზე და დაინახოს ლოგიკა მის შემოთავაზებაში. „ჩვენ ამას კვლავ განვიხილავთ ფირმის შიგნით, – ამბობს დაკლოსი. – მომხმარებლები ჩვენ ამას მაინცადამაინც არ გვთხოვენ, მაგრამ, ვფიქრობთ, ამას მომავალში გააკეთებენ“.

წინა სტატია

ზურმუხტის სანაპიროს ახალი მარგალიტი
25 აგვისტო, 2014

შემდეგი სტატია

საქართველოს სახელმწიფო ბიუჯეტის მიმოხილვა
27 აგვისტო, 2014
ხარისხის ამბასადორი
ინტერვიუ | აგვ, 29, 2018
Forbes Georgia: 30 Under 30 - მეცნიერება და განათლება
რეიტინგი | სექ, 03, 2018
Forbes Georgia: 30 Under 30 - ანტრეპრენიორი
რეიტინგი | სექ, 05, 2018
Forbes Georgia in EnglishForbes WomanForbes Banker
მილიარდერების რეიტინგი - Real Time
იხილეთ ყველა