მიხეილ ნონიკაშვილმა „ევროკრედიტის“ CEO-ს პოსტი 2018 წლის ბოლოს დაიკავა და კომპანიის წარმატების გასაღებად ციფრული ტრანსფორმაციის სტრატეგია აირჩია. ამ მიდგომით საოპერაციო ეფექტიანობა გააუმჯობესა, რაც სესხების პორტფელის 67%-ით და წლიური მოგების მაჩვენებლის 53%-ით გაზრდაში დაეხმარა. ლიდერი სტრატეგიის ერთგული რჩება და სჯერა, რომ ის „ევროკრედიტს“ სრულყოფილ ფინტექიზაციამდე მიიყვანს.
ავტორი: იზა გვარამაძე
როგორი იყო თქვენი პირველი ნაბიჯები ფინანსების სფეროში?
გულახდილად რომ გითხრათ, ბავშვობიდან ფსიქოლოგობა მინდოდა და ვერ წარმოვიდგენდი, თუ ფინანსურ სფეროში მომიწევდა მუშაობდა. თუმცა მშობლებს დავუჯერე და მათი რჩევით თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტში ეკონომიკისა და სტატისტიკის საბაკალავრო მიმართულებაზე ჩავაბარე. ამის შემდეგ თავისუფალ უნივერსიტეტში ბიზნესის ადმინისტრირებისა და მენეჯმენტის (ESM) სამაგისტრო პროგრამაზე ვისწავლე, მენეჯმენტის მიმართულებით დოქტორის ხარისხს კი კავკასიის უნივერსიტეტში გასულ წელს დავეუფლე. „ევროკრედიტში“ მუშაობის პარალელურად საზღვარგარეთ სწავლის დიდი ხნის ოცნებაც ავიხდინე და მსოფლიოს ერთ-ერთ წამყვან IE-ის ბიზნესსკოლაში EMBA მოვიპოვე.
ახლა რომ ვუფიქრდები, ვხვდები, ყველაფერი მაინც ჩემ სასიკეთოდ წარიმართა. გამიმართლა, რადგან, რასაც დღეს ვაკეთებ, – მენეჯმენტი, ადამიანებთან ურთიერთობა – ფსიქოლოგიასთან ძალიან ახლოსაა. ამასთან, ვცდილობ, პროფესიულ განვითარებასთან ერთად პირადი ინტერესებიც დავიკმაყოფილო და მსოფლიოს წამყვან უნივერსიტეტებში სასერტიფიკატო კურსებს გავდივარ. ორი წლის წინ იელის უნივერსიტეტის სასერტიფიკატო კურსი ქცევით მეცნიერებებში და სულ ახლახან ჰარვარდის უნივერსიტეტის სასერტიფიკატო კურსი დავასრულე ფინტექის მიმართულებით. ამ წლის იანვარში ჰიუსტონის უნივერსიტეტში კი სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობის სასერტიფიკატო კურსი გავიარე და ამ მიმართულებით სხვა სიახლეებსაც უნდა ელოდოთ ჩემგან, ვინაიდან ძალიან მოვიხიბლე ამ სტრატეგიული ჩარჩო-მოდელით.
ფინანსურ სექტორში მუშაობა 2007 წლიდან დავიწყე, ამის პარალელურად კი სწავლას ვაგრძელებდი. კარიერის პირველი ნაბიჯები „საქართველოს ბანკში“ გადავდგი, სადაც ჯერ ფილიალის მმართველის, შემდეგ კი ციფრული არხების განვითარების დეპარტამენტის პროექტების მენეჯერის პოზიციას ვიკავებდი. ამის შემდეგ იყო „ფინკა ბანკი“, სადაც დაახლოებით სამი წელი გავატარე. „ფინკა ბანკში“ რეგიონული მენეჯერის პოსტს ვიკავებდი.
2016 წელს საქართველოში ლატვიელების მიერ დაფუძნებულ ფინტექ-სტარტაპ „ლენდოს“ შევუერთდი. შეიძლება ითქვას, საკუთარი ძალები CEO-ს პოსტზე პირველად სწორედ აქ მოვსინჯე. ამ გამოცდილებას განვითარების ნაწილში ვერ შეედრება ვერცერთი მოწინავე უნივერსიტეტში სწავლა. ჩემი ხელმძღვანელობის პერიოდში, 18 თვეში, სესხების პორტფელმა 50 მილიონ ევროს გადააჭარბა, 9 თვის განმავლობაში კი მომსახურების 54 პუნქტი გავხსენით, რამაც ფიზიკური და ციფრული არხების ხელმისაწვდომის გაუმჯობესებას შეუწყო ხელი. 2018 წელს „ლენდომ“ პორტფელის მოცულობით თავის სფეროში ლიდერის პოზიცია დაიკავა. ეს შედეგები ციფრული ინოვაციებისა და სწორად შერჩეული სტრატეგიის დამსახურება იყო, რადგანაც ჩვენ კლიენტებს მოვუსმინეთ და ონლაინურს, ფიზიკური გაყიდვების წერტილებიც მივახმარეთ.
2018 წლის დეკემბერში „ევროკრედიტს“ შეუერთდით. რა იყო მოტივაცია და რა გამოწვევები დაგხვდათ კომპანიაში?
სექტორი ჩემთვის ძალიან ნაცნობი იყო, კომპანიაც საინტერესო – იმ კუთხით, რომ რეალურად მის შესახებ არაფერი მსმენოდა. „ევროკრედიტი“ 2010 წლიდან არსებობს, 2014 წელს კი ეროვნულმა ბანკმა მიკროსაფინანსო ორგანიზაციად დაარეგისტრირა და შესაბამისი ლიცენზია მიანიჭა. ამის შემდეგ თითოეულმა გუნდმა, რომელიც სხვადასხვა დროს მას სათავეში ედგა, კომპანია განვითარების გარკვეულ ეტაპებამდე მიიყვანა, ხედვითა და სტრატეგიით, რომელიც იმ პერიოდისთვის იყო შესაფერისი. თუმცა, როგორც ჩანს, ახალი სისხლი და განსხვავებული ხედვა გახდა საჭირო.
ამ ყველაფრიდან გამომდინარე, როდესაც „ევროკრედიტში“ აღმასრულებელი დირექტორის პოზიციაზე მოვედი, მთავარი გამოწვევა კომპანიისთვის სტრატეგიის შემუშავება იყო. ამასთან, ორგანიზაციული კულტურის გაუმჯობესებისა და ბრენდის აღქმის ცვლილების აუცილებლობაც დავინახე. ბუნებრივია, განახლებამ ახალი გუნდი მოითხოვა, რომლის დაკომპლექტებაც ჩემთვის ასევე ერთ-ერთი დიდი გამოწვევა აღმოჩნდა.
რა დაგეხმარათ ამ გამოწვევებთან გამკლავებაში?
ვფიქრობ, როგორც კომპანიისთვის, ისე თითოეული ადამიანისთვის სტრატეგიული აზროვნება უმნიშვნელოვანესია. ძალიან რთულია, მის გარეშე ცვლილებებს ფეხი აუწყო და განვითარდე.
ცვალებად და არასტაბილურ გარემოში სტრატეგიული შორსმჭვრეტელობა გვაძლევს შესაძლებლობას, დავინახოთ არა მხოლოდ ხვალინდელი, არამედ უფრო შორეული პერსპექტივა. პერიფერიული ხედვა და გარემოს მუდმივი სკანირება გვეხმარება, შევაგროვოთ მნიშვნელოვანი ინფორმაცია სხვადასხვა ინდუსტრიაში არსებულ ტრენდებზე და ანალიზის საფუძველზე მივხვდეთ, თუ რა იქნება მოთხოვნადი მომავალში. სწორედ ეს დამეხმარა კომპანიის გეზის განსაზღვრაში.
რა დაგანახათ სტრატეგიულმა შორსმჭვრეტელობამ და რა ნაბიჯები გადადგით ამ მიმართულებით „ევროკრედიტში“?
დღეს ფინტექიზაცია ფინანსური სფეროს მომავალი არ არის, ეს აწმყოა. ცვლილებებიც სწორედ ამ სტრატეგიის შესაბამისად განვახორციელეთ. ჩემი „ევროკრედიტში“ მოსვლა და ტრანსფორმაციის დაწყება პანდემიის პერიოდს დაემთხვა, რამაც გაციფრულება კიდევ უფრო დააჩქარა. საბოლოოდ, ეს პერიოდი კარგად გადავიტანეთ, რადგან გაწერილი გვქონდა გეგმა, რომლის შესაბამისადაც ვმოქმედებდით.
დიგიტალიზაციის კუთხით „ლენდოში“ მიღებული გამოცდილება ძალიან გამომადგა. „ევროკრედიტში“ იქ დანერგილი ციფრული მოდელი გადმოვიტანე. ასე მოვახერხეთ ისეთი შიდა პროცესების რობოტიზაცია, როგორიცაა ვადაგადაცილების რისკების მართვა და ვადაგადაცილებული სესხების დახარისხება. პროგრამა თვითონვე არჩევს, რომელი მომხმარებლის გაფრთხილებაა პირველ რიგში საჭირო ვადაგადაცილების რისკის თავიდან არიდების მიზნით. მეორე შემთხვევაში კი ალგორითმი ვადაგადაცილებულ სესხებს სხვადასხვა პაკეტში ანაწილებს და თანამშრომელს სესხის მფლობელთან ავტომატურად აკავშირებს. შედეგად, საქმე, რომელსაც აქამდე კომპანიის კადრი მეტი ძალისხმევისა და დროითი რესურსის ხარჯზე აკეთებდა, ავტომატური გახდა.
ჩემი კომპანიაში მოსვლის შემდეგ „ევროკრედიტის“ საიტი ორჯერ განახლდა, რაც მომხმარებელთა გამოცდილების გაუმჯობესებას ემსახურებოდა. ძალიან მალე გაეშვება მთლიანად ციფრული რეფინანსირების პროდუქტიც და მომხმარებელი, რომელიც კომპანიაში ერთხელ უკვე არის დარეგისტრირებული და ხელშეკრულებაზე ხელი აქვს მოწერილი, სესხს ონლაინ, ავტომატურად აიღებს. მსგავსი მომსახურება აქამდეც გვქონდა, თუმცა პარტნიორი კომპანიის გავლით. „ევროკრედიტის“ გეგმა ყველა პროცესის მთლიანად გაციფრულებაა, ამიტომ გადავწყვიტეთ, ეს პროდუქტი მომხმარებლისთვის მესამე მხარის ჩარევის გარეშე, დამოუკიდებლად შეგვეთავაზებინა.
კიდევ ერთი ცვლილება ბრენდის აღქმასა და ლოგოს შინაარსს შეეხო. თავიდან მითხრეს, რომ „ევროკრედიტის“ ლოგოზე ჯინსის ჯიბე იყო გამოსახული, სადაც იდეურად მომხმარებელი ჩვენგან მიღებულ ფულს შეინახავდა, თუმცა მე მასზე ცასა და ზღვას შორის მოქცეული თოლია დავინახე, რომელიც დაფრინავს და ადამიანებს ოცნებებს უსრულებს – ვციდლობთ, ეს კონცეფცია შევძინოთ ბრენდსაც.
ამ ცვლილებებმა შედეგი გამოიღო? როგორ შეიცვალა კომპანიის ფინანსური მაჩვენებლები თქვენი მისვლიდან დღემდე?
ამ ყველაფერმა საოპერაციო ეფექტიანობის ზრდას შეუწყო ხელი, რაც 2018 წლიდან დღემდე სხვადასხვა ძირითადი ფინანსური ინდიკატორის კუთხით შესამჩნევი პროგრესის ჩვენებაში დაგვეხმარა. მაგალითად, ამ დროის განმავლობაში, მოვახერხეთ და ნეტ სასესხო პორტფელი 67%-ით, 75 მილიონ ლარამდე გავზარდეთ. მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდა საშუალო წლიური მოგებიანობის მაჩვენებელიც – ამ შემთხვევაში საშუალო წლიურმა ზრდამ 53.1% შეადგინა და ბოლო წლებში 12 მილიონი ლარის ფარგლებში მერყეობს. მიკროსაფინანსო ორგანიზაციებს შორის, მას შემდეგ, რაც „კრისტალი“ და MBC მიკრობანკებად ტრანსფორმირდა, სასესხო პორტფელის მოცულობით მეოთხე ადგილს, ხოლო მოგების მიხედვით მესამე ადგილს ვიკავებთ.
ამავე პერიოდში, 2019 წლიდან 2024 წლამდე, „ევროკრედიტის“ უკუგება კაპიტალზე (ROE) 9.8%-დან 24.6%-მდე, ხოლო უკუგება აქტივებზე (ROA) 4.1%-დან 15.5%-მდე გაიზარდა.
მინდა ხაზი გავუსვა, რომ ამ შედეგების მიღწევაში წვლილი „ევროკრედიტის“ მთელ გუნდს მიუძღვის.
რადგან გუნდი ახსენეთ, ორგანიზაციული კულტურის კუთხით განხორციელებულ ცვლილებებზეც ვისაუბროთ.
ორგანიზაციული კულტურის შექმნის (თუ ცვლილების) პროცესში კი ყველაზე დიდ სიამოვნებას ვიღებ. ღირებულებითი კონსენსუსის შემდეგ ეს დავალება მეტად მარტივდება. გუნდი ამის მიხედვით უნდა შეიკრას, შემუშავდეს ქცევითი დიზაინი, გუნდის ყველა ლიდერი იყოს თანამიმდევრული და ღირებულებებთან შესაბამისობაში ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებისას. და მთავარი, კულტურის ამბავი მუდმივად უნდა მეორდებოდეს გუნდის ახალი თუ ძველი წევრებისთვის.
როგორც უკვე გითხარით, გუნდის დაკომპლექტება ძალიან დიდი გამოწვევა აღმოჩნდა. თუმცა თამამად შემიძლია ვთქვა, რომ ამჟამად „ევროკრედიტში“ მნიშვნელოვან პოზიციებს თავიანთი საქმის პროფესიონალები იკავებენ, რომლებსაც ზურგს ქვეყნის წამყვან ბანკებში მაღალ თანამდებობაზე მუშაობის გამოცდილება უმაგრებთ. ეს არის საუკეთესო გუნდი, რომელთანაც კი ამ სფეროში ჩემი 17-წლიანი კარიერის განმავლობაში მიმუშავია. თუმცა აქ არ უნდა გამოგვრჩეს, რომ უმნიშვნელოვენესია, კარგი პროფესიონალი იყოს კარგი ადამიანიც, აქ კი სრული თანხვდენა გვაქვს.
მნიშვნელოვანია ამ გუნდის შრომის დაფასება და მისი წევრებისთვის საუკეთესო სამუშაო პირობების შექმნა. ჩვენი კომპანიის სლოგანია – „ბარიერების გარეშე“, რომელიც გულისხმობს წინააღმდეგობების მოხსნას არა მხოლოდ მომხმარებლებისთვის, არამედ შიგნით, თანამშრომლებს შორისაც. ამისთვის რამდენიმე პროექტი უკვე განვახორციელეთ. მათ შორის ერთ-ერთია – „ყავა CEO-სთან“. ნებისმიერ თანამშრომელს შეუძლია, ოფისის სხვადასხვა სართულზე განთავსებული QR-კოდის სკანირებით აღმასრულებელ დირექტორთან შეხვედრა ჩანიშნოს და ჩემთან ნებისმიერ საკითხზე გაისაუბროს.
ამის გარდა, წელიწადში ერთხელ მაინც ყველა თანამშრომელს ვხვდები, როგორც ინდივიდუალურად, ისე გუნდების სახით, რა თქმა უნდა, მენეჯერების გარეშე. ამ შეხვედრების დროს ვცვლით იდეებს და მათ საჭიროებებზე ვსაუბრობთ. მინდა აღვნიშნო, რომ მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს მარტო არასდროს ვიღებ. ამ პროცესში ყველაზე მეტად რაც მიყვარს, გუნდთან ერთად დისკუსიის გამართვაა, რასაც ხშირ შემთხვევაში სწორ პასუხამდე მივყავარ.
გუნდის წევრების კიდევ უფრო დასაახლოებლად და მათი ცოდნის გასაზრდელად „მკითხველთა კლუბიც“ შევქმენით, სადაც წინასწარ შერჩეულ წიგნებს ვკითხულობთ და განვიხილავთ. ახლახან კი კვარტალური ჟურნალის გამოცემაც დავიწყეთ, რომელშიც სიახლეები, საინტერესო ამბები და თანამშრომლების შესახებ ისტორიები იბეჭდება.
კომპანია თანამშრომლების პროფესიულ განვითარებაზეც აქტიურად ზრუნავს. მათ ტრენინგებსა და გადამზადების კურსებს ვუფინანსებთ.
აქვე მინდა ვთქვა, რომ „ევროკრედიტის“ ESG-სტრატეგიის მნიშვნელოვანი ნაწილი ქალების დასაქმების ზრდის ხელშეწყობაა. ქალები კომპანიის თანამშრომლების 65%-ს შეადგენენ.
„ევროკრედიტის“ ორგანიზაციული კულტურის გამორჩეული მახასიათებელი მოხერხებული სამუშაო გრაფიკია – კვირაში ერთი დღე დისტანციურია და სამუშაო კვირა ნაცვლად 40 საათისა, 35-საათიანია. გარდა ამისა, კომპანია სრულად, 100%-ით ანაზღაურებს ხელფასს 6-თვიანი დეკრეტის შემთხვევაში.
ყველას შრომა უნდა იყოს აღიარებული და დაფასებული. ეს თანამშრომლების მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდის. ვცდილობთ, ორგანიზაციული კულტურა ამის უზრუნველსაყოფად კიდევ უფრო დავხვეწოთ.
რამდენად აქტიურად არის კომპანია ჩართული ESG-ის მიმართულებით პროექტებში?
ამ მიმართულებით ბოლო ორ წელიწადში განსაკუთრებით გავაქტიურდით. მაგალითად, კომპანია აფხაზეთიდან და ცხინვალიდან დევნილ, მაღალი მოსწრების მქონე სტუდენტებს უნივერსიტეტებში სწავლის გადასახადს უფინანსებს. გადავწყვიტეთ, მათთვის თევზი კი არ მიგვეცა, არამედ – ანკესი, რომ ეს თევზი თვითონვე მოეპოვებინათ.
ვინაიდან ჩვენი ერთ-ერთი ძირითადი მიმართულება ავტოსესხია, „ევროკრედიტი“ აქტიურად უჭერს მხარს ავტოსპორტის განვითარებას. კომპანია ავტოსპორტის ფედერაციის ორ მძღოლს ადგილობრივ დონეზე შეჯიბრებებში ასპონსორებს.
ახლახან კი ჩემი მშობლიური ქალაქის, კასპის კალათბურთის გუნდის სპონსორებიც გავხდით. აღსანიშნავია, რომ კასპს აქამდე კალათბურთის გუნდი არ ჰყავდა. ყველაზე სასიხარულო კი ის არის, რომ მათ წელსვე აქვთ შანსი, A ლიგის საგზური მოიპოვონ და სუპერ-ლიგაში გადავიდნენ. როდესაც ამ ყველაფერს ბავშვები ხედავენ, მათი მოტივაცია იზრდება. შეიძლება, ყველა წარმატებულ კალათბურთელად ვერ ჩამოყალიბდეს, თუმცა ჩვენი მხარდაჭერით გვინდა სპორტისა და ჯანსაღის ცხოვრების პოპულარიზაციას ხელი შევუწყოთ.
ამის გარდა, თუკი გავიგებთ, რომ რომელიმე ოჯახს ფინანსური მხარდაჭერა სჭირდება, მათ აუცილებლად ვეხმარებით.
ფინანსურ სექტორს დავუბრუნდეთ. თქვენი ძირითადი მიმართულებები ბიზნესსესხი და ავტოსესხია, აღნიშნულ მომსახურებებს კი ახლა მომხმარებლებს უკვე დიდი ბანკებიც სთავაზობენ. როგორც ცდილობთ ამ გამოწვევასთან გამკლავებას?
კონკურენცია ნამდვილად გამძაფრებულია. საფინანსო სექტორი ისედაც გაჯერებულია და ორი ბანკი ბაზრის ძალიან დიდ წილს იკავებს, დანარჩენი სივრცე კი, რომელსაც ისინი ტოვებენ, საკმაოდ ვიწროა. ეს ბანკები სრულყოფილი ფინტექ-კომპანიები არიან, დახვეწილი ციფრული პროდუქტებითა და მომხმარებლების უდიდესი ბაზით. მათთვის კონკურენციის გაწევა ძალიან რთულია.
ამ კონკურენციაში დასარჩენად ადრე ავტოსესხი გვეხმარებოდა. თუმცა ბოლო წლებში ბანკები ავტოსესხების ბაზარზე საკმაოდ გააქტიურდნენ. მოგეხსენებათ, საფინანსო ინსტიტუტებს PTI-კოეფიციენტის დაკმაყოფილება უწევთ, რაც მომხმარებლის შემოსავალზე დაყრდნობით სესხის გადახდის თანაფარდობას გულისხმობს. ჩვენს ქვეყანაში კი მოსახლეობის უდიდესი ნაწილი ამ კოეფიციენტის ზღვარზეა და სესხებით დატვირთულია. ავტოსესხის შემთხვევაში ამ კოეფიციენტის გათვალისწინება აუცილებელი არ არის, რადგან სესხი ავტომობილით არის დაზღვეული. სწორედ ამან განაპირობა ბანკების ავტოსესხის ბაზარზე გააქტიურება.
ჩვენი ბიზნესის სტრატეგიაა – დიფერენცირების სტრატეგია, ანუ კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება ციფრული და ფიზიკური მომსახურების ხარისხით (სიმარტივით, მოქნილობით, ბარიერების ნაკლებობით) და აქედან გამომდინარე, დიდი ბანკებისა თუ მიკროსაფინანსო სექტორის მოთამაშეების მიერ დატოვებული სივრცეების მაქსიმალურად ათვისება. სწორედ ამას ემსახურება „ევროკრედიტის“ სრულყოფილი ფინტექიზაციის სტრატეგიაც, რომ მომხმარებლისთვის ხელმოსაჭიდი, რეალური ღირებულება შევქმნათ.
გარდა ამისა, ვცდილობთ განვავითაროთ დინამიკური კომპეტენციები. ეს კონცეფცია დაახლოებით 30 წელიწადს ითვლის და მისი ავტორია ცნობილი სტრატეგი და ეკონომისტი დევიდ ტისი (David Teece), რომელმაც 1997 წელს კოლეგებთან ერთად პირველად აღწერა იგი სტატიაში Dynamic Capabilities and Strategic Management. ტისის მიხედვით, დინამიკური კომპეტენციები წარმოადგენს ორგანიზაციის უნარს, შეამჩნიოს ცვლილებები გარემოში, გამოიყენოს შესაძლებლობები და სწრაფად მოახდინოს რესურსების მობილიზება და გარდაქმნა, რათა შეინარჩუნოს კონკურენტული უპირატესობა არასტაბილურ და მერყევ გარემოში.
რეგულაციების კუთხით თუ ხედავთ გამოწვევებს? მთავარი პრობლემა რა არის?
რეგულირების გარემოც საკმაოდ ტურბულენტურია. კომპანიის ფინტექიზაცია დაახლოებით სამი წლის წინ დავიწყეთ, თუმცა ამ გზაზე ბევრი ბარიერი შეგვხვდა. ვისურვებდი, რომ ამ მიმართულებით კიდევ უფრო მეტი შემხვედრი ნაბიჯი გადაიდგას, რადგან ფინტექის ინსტრუმენტების გარეშე მომავალი წარმოუდგენელია და მათზე წვდომა არ უნდა შეგვეზღუდოს. მეტი ღიაობა და მზადყოფნა სიახლეებისა და ინოვაციების მიმართ – ესაა ჩვენი სურვილი და თანამედროვე აუცილებლობაც.
ბოლოს, სამომავლო გეგმებზე მინდა გკითხოთ…
სამომავლოდ, კომპანიის შიდა პროცესებში ხელოვნური ინტელექტის აქტიურად ჩართვას განვიხილავთ, მათ შორის სესხების გაცემასთან დაკავშირებით გადაწყვეტილებების კუთხით. მსოფლიოში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ გადაწყვეტილებებს შორის, რომლებსაც, მაგალითად, რისკის ოფიცრები სესხებთან დაკავშირებით იღებენ, მდგომარეობის სუბიექტურად შეფასების გამო, საკმაოდ დიდი სხვაობაა – ზოგ შემთხვევაში 40%-დან 70%-მდეც კი. AI-ი კი ადამიანური ფაქტორით გამოწვეულ ცდომილებას მნიშვნელოვნად ამცირებს. თუმცა ხელოვნური ინტელექტის შესაძლებლობები არაა მხოლოდ ამით ლიმიტირებული, გამოყენების არეალი გაცილებით დიდი მასშტაბისაა.
გარდა ამისა, კიდევ ერთხელ მინდა ვთქვა, რომ ჩვენი მიზანი ყველა პროდუქტის და პროცესის გაციფრულებაა. შესაბამისად, კომპანიის თითოეული ნაბიჯი სრულყოფილი დიგიტალიზაციისკენ იქნება მიმართული. ფინტექი აწმყოა. ამიტომ ამ სტრატეგიის აღსრულება დღეს უკვე არა მხოლოდ არჩევანი, არამედ პრივილეგია და პასუხისმგებლობაა.
S
