ახალი გლობალური ფენომენი: ადამიანები სამუშაო ადგილებს მასობრივად ტოვებენ და ამ პრობლემას დარჩენილთა დაბალი ჩართულობაც ამწვავებს, ახალი თანამშრომლების აყვანა კი უფრო და უფრო რთულდება. „ლეო ინსტიტუტის“ გუნდი ამ გამოწვევაზე უკვე საქართველოშიც მუშაობს ლიდერებთან და ორგანიზაციებთან ერთად. ამის შესახებ მისი თანადამფუძნებლები სამი და ანა კოენი, CEO გიორგი ბურჭულაძე და ბიზნესმიმართულების ხელმძღვანელი თინა კუხიანიძე მოგვითხრობენ.
2021 წელს მსოფლიო მასშტაბით სამუშაო პროცესში სრულყოფილად დასაქმებულთა მხოლოდ 21% იყო ჩართული. დასაქმებულები, რომლებიც სამუშაო პროცესში აქტიურად არ არიან ჩართული, დედამიწას $7.8 ტრილიონს აკარგვინებენ – ასეთია Gallup-ის 2022 წლის დასკვნა. მართალია, პანდემიამ უზარმაზარი გავლენა დასაქმებულთა განწყობებზეც მოახდინა, მაგრამ საკითხში ჩახედული ადამიანები ამბობენ, რომ ეს პრობლემა გაცილებით ადრე დაიწყო. არადა, კომპანიების წარმატება სწორედ დასაქმებულთა აქტიურ ჩართულობასთან მჭიდრო კორელაციაშია.
ორგანიზაციული და პიროვნული განვითარების სპეციალისტების დაკვირვებით, ადამიანები სამუშაო ადგილებს მასობრივად ტოვებენ, კომპანიების ლიდერები კი არ და ვერ ხედავენ, თუ რას უკავშირდება გადინება. აღნიშნული ტენდენცია აშშ-ში დიდი ხნის წინ დაწყებულა და საკითხი უკვე მწვავედ დგას. გამოცდილებით კი ვიცით, რომ ის, რაც ამერიკაში და ზოგადად დასავლეთში იწყება, გარკვეული პერიოდის შემდეგ საქართველომდეც აღწევს. გლობალური გამოცდილების მქონე ორგანიზაცია „ლეო ინსტიტუტის“ გუნდი ამ პრობლემაზე დაახლოებით ორი წელია, მუშაობს.
კომპანიებიდან თანამშრომლების მასობრივი გადინება უკვე საქართველოშიც დაიწყო?
სამი კოენი: ჩვენი დაკვირვებით, საქართველოში უკვე იციან, განსაკუთრებით HR-ებმა, რომ ეს პრობლემა არსებობს, თუმცა მასზე არავინ საუბრობს.
„ლეო მეთოდოლოგიაში” პრობლემას, რომელიც არსებობს, მაგრამ მასზე საუბარს და მის გადაჭრას თავს არიდებენ, „თეთრ სპილოს” ვუწოდებთ. ამიტომ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საქართველოში, თანამშრომლების მასობრივი გადინების ტენდენციის სახით, „თეთრი სპილოა”.
ჩვენ ვხედავთ, რომ სამსახურს ბევრი ადამიანი ტოვებს, ბევრი კი ამბობს, რომ სურს სამსახურიდან წამოსვლა და თავისი საქმიანობის წამოწყება. ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ისინი სამსახურებში ბედნიერები და რეალიზებულები არ არიან, განსაკუთრებით – ახალგაზრდები. თითქმის ყველა, ვისთანაც მსგავს საკითხებზე მისაუბრია, ამას ამბობს.
მე საქართველოში ხუთი წლის წინ ჩამოვედი, მაშინ სხვა ვითარება იყო. ადამიანები მიდიოდნენ სამსახურიდან იმიტომ, რომ პოულობდნენ ახალ სამსახურს. ახლა კი სხვა ტენდენციაა. ჩვენ, რა თქმა უნდა, ჯერჯერობით შორს ვართ იმისგან, რაც ამერიკაში ხდება, თუმცა თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ კომპანიებიდან თანამშრომლების გადინების ტენდენციამ საქართველოშიც ჩამოაღწია. ხოლო თუ მასთან გასამკლავებელი ნაბიჯები არ გადაიდგა, ის კიდევ უფრო ინტენსიური გახდება.
თინა კუხიანიძე: ჩვენ სხვადასხვა კომპანიის ლიდერებთან და ასოციაციის წევრებთან რეგულარული შეხვედრები გვაქვს და, ჩემი შთაბეჭდილებით, ეს პრობლემა ჯერჯერობით უფრო მეტად HR-ების დონეზეა, ვინაიდან ისინი ამ პროცესში ფრონტის ხაზზე არიან. კორელაცია რომ კარგად დავინახოთ, იმ შემთხვევაში, თუ კომპანიის მენეჯმენტი სამუშაო პროცესებში დასაქმებულების 100%-ის ჩართვას შეძლებს, მისი მოგება 5-ჯერ გაიზრდება. დასაქმებულების სამუშაო პროცესში სრულყოფილი ჩართულობა, პირველ რიგში, თავად კომპანიაზე მოახდენს შთამბეჭდავ გავლენას, ხოლო შემდეგ მისი დადებითი ეფექტი ქვეყნის მასშტაბით გავრცელდება, რაც, საბოლოო ჯამში, ეკონომიკის ზრდას შეუწყობს ხელს. რა თქმა უნდა, 100%-ით იდეალისტური მიზანია, რეალისტურია ის, რომ მისკენ მოძრაობა შეიძლება.
რატომ არის კომპანიების ლიდერებისთვის მისი დანახვა რთული?
გიორგი ბურჭულაძე: ბევრ ბიზნესლიდერს ვიცნობ და, მათ შორის, მეც პერიოდულად გამომიჭერია საკუთარი თავი იმაში, რომ ორგანიზაციას და მის განვითარებას ორ პარალელურ განზომილებაში ვხედავთ: ბიზნესშედეგების განზომილებაში და ადამიანების განზომილებაში. ბევრ ლიდერს ფოკუსში ბიზნესშედეგები აქვს, ხოლო არიან ლიდერშიფის წევრები, რომლებიც ადამიანების ბედნიერებაზე საუბრობენ და ბიზნესშედეგები ნაკლებად პრიორიტეტული ხდება. ზოგჯერ გავწურავთ ხოლმე ადამიანებს და გამოვიყენებთ შედეგების მისაღწევად და მერე, როცა უკმაყოფილება ჩნდება, ვცდილობთ, რამით ვასიამოვნოთ. პრობლემა მდგომარეობს იმაში, რომ ეს ორი განზომილება ცალ-ცალკე არ არსებობს და მხოლოდ ამ ორი განზომილების და მათ შორის კავშირის დანახვა გახდის შესაძლებელს, ისეთი კულტურები შექმნან ლიდერებმა, სადაც ბედნიერება თვითრეალიზაციის შედეგია და პროდუქტიულობა ბიზნესშედეგების სხვა პარადიგმას იძლევა.
როგორ შეიძლება მათი დაინტერესება, რომ ამ პრობლემის დანახვა დაიწყონ?
სამი კოენი: ვფიქრობ, ჩვენი როლია, ამ საკითხთან დაკავშირებით მეტი ინფორმაცია გავხადოთ ხელმისაწვდომი. ჩვენ ვიკვლევთ, თუ როგორ მუშაობენ ადამიანები ინდივიდუალურ და ჯგუფურ კონტექსტში. წინა თაობებისთვის საკმარისი იყო, სამსახური ჰქონოდათ და ამით ისინი კმაყოფილები იყვნენ, თუნდაც წლების განმავლობაში რუტინული საქმე ეკეთებინათ. ახალი თაობებისთვის ეს საკმარისი აღარ არის, მათთვის აუცილებელია, რომ ის, რასაც აკეთებენ, მნიშვნელოვანი იყოს. მათ სრულიად ახლებური მიდგომა სჭირდებათ. ზოგადად ადამიანები ისე ვართ მოწყობილი, რომ როდესაც არ ვიცით, კონკრეტულ გამოწვევას როგორ გავუმკლავდეთ, საჭირო ქმედებების გადავადებას ვიწყებთ. ამ ვითარებაში კიდევ ერთი ფაქტორი იჩენს თავს: მათ არ იციან, რა არის ამ პრობლემის გამომწვევი მიზეზი. ხოლო როდესაც მიზეზი არ იცი, არ იცი მისი მოგვარების გზაც.
თქვენ ახსენეთ აშშ, სადაც ეს პრობლემა მწვავედ დგას. თქვენი დაკვირვებით, არის თუ არა იქ უკვე რაიმე გამოცდილება და მიდგომა მის მოგვარებასთან დაკავშირებით?
სამი კოენი: Gallup-ის და Mckinsey-ის მიხედვით, დაბალი ჩართულობის გამომწვევ მიზეზებს შორის 70%-იანი წილი უჭირავს ურთიერთობას უშუალო უფროსთან. როდესაც ხელმძღვანელი არ გისმენს, რა თქმა უნდა, თავს კარგად არ გრძნობ. ამის საპირისპიროდ, თუ შენი აზრი მოსმენილია და მხედველობაშია მიღებული (აუცილებლად დაკმაყოფილებული არაა, თუმცა განხილულია) ისეთი გადაწყვეტილებების მიღებისას, რომლებსაც შენზე აქვს გავლენა, თავს მშვიდად და მნიშვნელოვნად გრძნობ. ასეთივე არსებითი უნარებია მაღალი ჩართულობის უზრუნველსაყოფად დელეგირება, უკუკავშირის გაცემისა და მიღების უნარი, ანგარიშვალდებულების კულტურის შექმნა. ეს ისეთი უნარებია, რომლებსაც განათლების სისტემა არ გვთავაზობს და განსაკუთრებით საშუალო და ქვედა რგოლის მენეჯერებისთვის ამ უნარების განვითარებას უზარმაზარი შედეგი შეიძლება მოჰყვეს.
გლობალურ ტენდენციებზეც რომ ვისაუბროთ, რა არის სხვა ფაქტორები, რაც თანამშრომლების დემოტივაციას იწვევს?
გიორგი ბურჭულაძე: საერთო ჯამში, ხელმძღვანელ პირთან ურთიერთობიდან გამომდინარეობს ის, თუ როგორ გრძნობს თავს თანამშრომელი და როგორია მისი დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ. კვლევების მიხედვით, გარკვეულ დონეზე ხელფასის ზრდა მოტივატორია, თუმცა გარკვეული ზღვრის შემდეგ, რაც განსხვავდება ქვეყნებისა და ეკონომიკების მიხედვით, ფაქტორი არის ზრდა – ადამიანის პიროვნული და პროფესიული განვითარება, რაც ნიშნავს თვითრეალიზაციას. ჩემთვის, როგორც დასაქმებულისთვის მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ის, რასაც ვაკეთებ. სწორედ ეს ფაქტორები იწვევენ, საბოლოო ჯამში, ჩართულობის ზრდას. ყველას გვაქვს იმის მოთხოვნილება, რომ რაღაცაში ჩვენი წვლილი შევიტანოთ. პრობლემა მაშინ ჩნდება, როდესაც ამას ვერ ვახერხებთ. ასეთ დროს სამუშაო ადგილის დატოვების სურვილი გვიჩნდება. თუ კომპანიაში ყველა თანამშრომელი თავს რეალიზებულად მიიჩნევს, მაშინ გამოდის, რომ თანამშრომელთა 100%-ს უყვარს თავისი სამსახური და აქტიურად არის ჩართული სამუშაო პროცესში.
თანამედროვე HR-ებისგან ხშირად გაგვიგია, რომ ბედნიერი თანამშრომელი ნიშნავს წარმატებულ კომპანიას. ეთანხმებით ამ მიდგომას?
ანა კოენი: ბედნიერება არ არის საკმარისი. ბედნიერება უფრო შედეგია იმისა, რაც მოჰყვება თვითრეალიზებას. ბედნიერი თანამშრომელი სამსახურს მაინც ტოვებს, თუმცა რეალიზებული – იშვიათად. ბევრი ხელმძღვანელი და HR უშვებს შეცდომას, როდესაც თანამშრომლების მხოლოდ გართობასა და გამხიარულებაზე ზრუნავს. ეს ჩართულობის უზრუნველყოფისთვის საკმარისი არაა. უნდა შექმნა გარემო, სადაც ადამიანები საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზებას და ასევე გაზრდას შეძლებენ. აქვე აღსანიშნავია, რომ ზოგჯერ ლიდერები კონტრიბუციისთვის თანამშრომლებს სივრცეს არ უტოვებენ. ხელმძღვანელმა სხვები უნდა გააძლიეროს, თუ ეს ამას აკეთებს, მაშინ დანარჩენები აუცილებლად უფრო მოტივირებული იქნებიან. თუმცა ისიც არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ თვითრეალიზაციის სურვილი თავად ლიდერსაც აქვს. ეს ყურადსაღები ფაქტორია.
სამი კოენი: დავამატებ იმას, რომ თუ ლიდერი კომპანიის ეფექტიანობას თანამშრომლების კმაყოფილების მიხედვით აფასებს, ის არასწორად იქცევა. Fortune 1000-ის კომპანიების აღმასრულებლები ხშირად ამბობენ: „ჩვენი კომპანიის კორპორაციული კულტურა ძლიერია – ჩვენ თანამშრომლების 85%-იანი კმაყოფილების დონე გვაქვს”. მე კი ვიტყოდი, რომ კმაყოფილება არ ნიშნავს ჩართულობას. თუ მათ აქვთ კარგი ხელფასი და კომფორტული სამუშაო სივრცე, ისინი კმაყოფილები იქნებიან, ხოლო თუ მათ დამატებითი შვებულებით და პინგ-პონგის მაგიდიდაც უზრუნველყოფთ, კიდევ უფრო მეტად იქნებიან კმაყოფილები. თუმცა დასაქმებულთა უმრავლესობა, კმაყოფილი თანამშრომლებიც კი, იმის მხოლოდ მცირედს აკეთებენ სამსახურში, რაც შეუძლიათ. ჩართულობაში ჩვენ ვგულისხმობთ შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღებას, სწორედ ეს ზრდის კომპანიასაც.
პრობლემა ისაა, რომ თანამშრომლების კმაყოფილების ან ბედნიერების დონის გაზომვა არ არის საკმარისი სამუშაოს კარგად შემსრულებელი დასაქმებულების შესანარჩუნებლად და წარმატებული ბიზნესის შესაქმნელად. საქმეში აქტიურად ჩართული ის თანამშრომლები, რომლებიც წლის განმავლობაში სამსახურიდან ერთ კვირაზე ნაკლებ შვებულებას იღებდნენ, 25%-ით უფრო კარგად გრძნობდნენ თავს, ვიდრე სამუშაო პროცესში არააქტიური თანამშრომლები, რომლებიც ექვსი ან მეტკვირიანი შვებულებით სარგებლობდნენ.
თანამშრომლებს არ სურთ, იყვნენ კმაყოფილნი, მათ უნდათ, რომ იყვნენ რეალიზებულები და ამისთვის სჭირდებათ ხელმძღვანელი, რომელიც მათ ზრდას უზრუნველყოფს.
რა არის თქვენი შეთავაზება კომპანიებისთვის?
გიორგი ბურჭულაძე: „ლეო ინსტიტუტს“ აქვს ცოდნა იმასთან დაკავშირებით, თუ რა იწვევს თანამშრომლების ჩართულობას. ვმუშაობთ იმაზე, რომ ადამიანებმა როგორც ინდივიდუალურად, ასევე გუნდში ფუნქციონირება გააუმჯობესონ. თუმცა ჩვენ ლიდერებს გამოსავლებს არ ვთავაზობთ. ჩვენ კონსულტანტები არ ვართ, ჩვენ ვეხმარებით მათ ცნობიერების ამაღლებაში იმის შესახებ, თუ რა უზრუნველყოფს თანამშრომლების ჩართულობას. „ქოუჩების“ გუნდი ვზრუნავთ იმაზე, რომ ლიდერები გავაძლიეროთ, რათა მათ ყველა დასაქმებულის სამუშაო პროცესში ჩართვა შეძლონ. ასევე ახალდაწყებული მოძრაობით ვგეგმავთ, ყურადღება მივმართოთ თავად პრობლემისკენ და დავეხმაროთ ქართველ ლიდერებს, დროულად დაიჭირონ თადარიგი, სანამ ამ პროცესის ესკალაცია მოხდება. იმისათვის, რომ თანამშრომლების კომპანიებიდან გადინება საქართველოშიც მწვავე პრობლემად არ იქცეს, ჩვენ გამოსავლებზე ვფიქრობთ და საზოგადოებას და სამიზნე აუდიტორიას მათ ეტაპობრივად შევთავაზებთ.
