საერთაშორისო მასშტაბამდე სტარტაპის მისასვლელი გზა იშვიათად არის სწორხაზოვანი – ამ პროცესს თან სდევს სირთულეები, ექსპერიმენტები და შეცდომები, რომლებიც საბოლოოდ ყველაზე ღირებულ გამოცდილებად გადაიქცევა. აკაკი მელაძე Singular-ის მაგალითზე გვიყვება, როგორ იქცა გამოწვევებით სავსე გზა წარმატების ისტორიად და რა სჭირდება სტარტაპს იმისათვის, რომ გლობალურად სწრაფად და ეფექტიანად გაიზარდოს.
ავტორი: იზა გვარამაძე
აკაკი, როდესაც Singular-ი დააფუძნეთ, გუნდში მხოლოდ შვიდი ადამიანი იყავით, ალბათ ვერ წარმოიდგენდით, რომ რამდენიმე წელიწადში ის უკვე საერთაშორისო კომპანია იქნებოდა 250 თანამშრომლით. რა იყო ყველაზე დიდი გამოწვევა ამ პროცესში?
დასაწყისში, რა თქმა უნდა, მასშტაბებზე არ ვფიქრობდით. ამ პროცესში ყველაზე დიდი გამოწვევა ზრდის გარდამტეხი ეტაპების გადალახვა აღმოჩნდა – ჯერ 50, შემდეგ კი 150 თანამშრომელზე გადასვლა. კარგად მახსოვს, ყოველ ჯერზე როგორ არსებითად იცვლებოდა კომპანიის შიდა დინამიკა და კულტურა. მხოლოდ მოგვიანებით გავიგე Dunbar’s Number-ის შესახებ, რომელიც ამ ფენომენს ხსნის.
თავიდან ყველაფერი მარტივია: გუნდი ერთ დიდ საერთო სივრცეში ეტევა, დეტალურად გაწერილი როლები არ არსებობს, ყველამ იცის კომპანიაში აქტუალური საკითხების შესახებ. ზრდასთან ერთად კი ეს ყველაფერი ირღვევა – საჭირო ხდება როლების ჩამოყალიბება, პროცესების განსაზღვრა, კომუნიკაციის ფორმალიზება და ა.შ. ადმინისტრაციული დეტალები გუნდის თითოეული წევრისგან უფრო და უფრო მეტ დროსა და ენერგიას მოითხოვს.
მაშინ ნაკლები გამოცდილება გვქონდა და ბოლომდე ვერ ვაანალიზებდით, რომ გუნდის ზრდას ცვლილებებისთვის მუდმივი მზაობა სჭირდება. ეს პროცესი საკმაოდ მტკივნეული იყო, რადგან თითოეულ ეტაპზე ინერციით ვცდილობდით იმ მიდგომების შენარჩუნებას, რომლებიც წარსულში მუშაობდა.
ვფიქრობ, ყველაზე დიდ გამოწვევას ჩვენი მხრიდან ეს სიხისტე და ცვლილებებისთვის თავის არიდება წარმოადგენდა. ყველანაირად ვცდილობდით, შეგვენარჩუნებინა ის მიდგომა, რამაც უკვე მოგვიტანა წარმატება და ზრდის იმ კონკრეტულ ეტაპამდე მიგვიყვანა. ეს კი თითოეულ ჯერზე გვაფერხებდა და ახალ რეალობაში ხშირად არაეფექტიანად მივდიოდით წინ.
რა ეტაპზე მიხვდით, რომ Singular-ი მზად იყო სკეილინგისთვის?
ასეთ კონკრეტულ მომენტს ვერ გამოვყოფ. ეს იყო ორგანული პროცესი: პროდუქტზე მოთხოვნა იზრდებოდა და ჩვენც, ბუნებრივია, ვზრდიდით გუნდს, რათა უკეთესი შედეგისთვის უფრო სწრაფად მიგვეღწია.
ეს ზრდა თანდათანობითი მოხდა – 50 თანამშრომლამდე ოთხ წელიწადში მივედით, კიდევ ორ წელიწადში კი 150 თანამშრომელი შეგვემატა. ვინაიდან ბევრი სტარტაპის მსგავსად, ეს ზრდა წინასწარ დაგეგმილი არ გვქონდა, შესაბამისი გამოცდილების უქონლობის გამო, ახალ რეალობაზე გადაწყობა გაგვიჭირდა. როგორც წესი, ასეთი ეტაპების გავლა კომპანიისთვის რთულია და ამ დროს, ზრდის მიუხედავად, წარმადობა ხშირად დროებით უარესდება.
თქვენი გამოცდილებით, რა არის სტარტაპის სკეილინგის პროცესში გადამწყვეტი –გუნდი, სტრატეგია თუ ტექნოლოგია?
ვიტყოდი, რომ ყველა ეს ელემენტი (და დავამატებდი პროცესს) ცალსახად მნიშვნელოვანია, თუმცა თითოეული მათგანი კონკრეტულ მომენტშია გადამწყვეტი და ხელს უწყობს ან აფერხებს ზრდის პროცესს.
ჩემი გამოცდილებით, ამომავალი წერტილი გუნდი და მისი სწორი სტრუქტურაა. ზრდის ეტაპზე არსებული რეალობის შესაბამისი სტრუქტურის შექმნა, სწორი კადრების შერჩევა და მათი ეფექტიანი პოზიციონირება კრიტიკული მნიშვნელობისაა. ამ ფაქტს კარგად აღწერს ე.წ. „Conway’s Law”. ყოველივე ეს საგრძნობლად იცვლება კომპანიის ზრდის ეტაპის მიხედვით და, შესაბამისად, როგორც კომპანია, ისე თავად გუნდი ამ ცვლილებებისთვის ღია უნდა იყოს.
რაც შეეხება სტრატეგიას, ამ შემთხვევაში გადამწყვეტია არა იმდენად სტრატეგიის გამართულობა, რამდენადაც მისი სიცხადე – რამდენად მკაფიო და გასაგებია ის გუნდის ყველა წევრისთვის. რაც უფრო იზრდება გუნდი, სტრატეგიის ბუნდოვანება გეომეტრიული პროგრესიით იწვევს მცდარ კომუნიკაციას, კონფლიქტებს და, საბოლოოდ, დაბალ წარმადობას.
შემდეგი არის ტექნოლოგია, რომელიც დამოუკიდებლად ნაკლებად უწყობს ხელს ზრდას, თუმცა არაოპტიმალური ტექნოლოგიური ბაზა მას ცალსახად აფერხებს. აქ უფრო მნიშვნელოვანია თავად პროცესი – როგორ მიდის მუშაობა პროდუქტზე და რამდენადაა შესაძლებელი დამოუკიდებელი გუნდების პარალელური, ეფექტიანი მუშაობა.
დამატებით ფაქტორად ასევე დავასახელებდი სამუშაო პროცესში გამოყენებულ სისტემებს, აპლიკაციებსა და პროექტების მართვის პლატფორმას. მათი ოპტიმალურად გამართვა და მორგება საკმაოდ რთული აღმოჩნდა და საწყის ეტაპზე ზრდა საგრძნობლად შეაფერხა. აქედან გამომდინარე, აღნიშნული მიმართულებით სათანადო ყურადღება და რესურსის დათმობა თავიდანვე საჭიროა. რაც დრო გადის, არსებული სეტაპის ცვლილება, მიგრაცია და გადაწყობა მით უფრო რთულდება.
რა იყო ყველაზე მტკივნეული, ამასთან, ღირებული გაკვეთილი ამ პროცესში?
ალბათ ყველაზე მტკივნეული ძლიერი ტექნიკური კადრების მენეჯერულ პოზიციებზე დაწინაურება აღმოჩნდა. ესეც ჩვენი გამოცდილების ნაკლებობამ განაპირობა. უმეტეს შემთხვევაში, შედეგი ასეთი იყო: ვკარგავდით ძლიერ ტექნიკურ რესურსს და ვიღებდით სუსტ მენეჯერს.
ეს, ნაწილობრივ, თუმცა აღწერილია კონცეპტში სახელად „Peter Principle”, სადაც საუბარია, რომ იერარქიულ ორგანიზაციაში, დროთა განმავლობაში, ადამიანების დაწინაურება „მათი შესაბამისი არაკომპეტენტურობის” დონეზე ხდება.
ასეთ შემთხვევებში რეაგირება რთულია, რადგან ფიქრობ, რომ არ გაქვს დრო, ვინმეს დაუჯდე და მენეჯერული უნარები ასწავლო; გგონია, რომ თუ ადამიანი ერთ საქმეში იყო ძლიერი, ახალ როლსაც დამოუკიდებლად და მარტივად შეითავსებს. რეალურად კი ასეთი ტრანსფორმაცია ძალიან მძიმეა და წარმატებით იშვიათად სრულდება.
გაკვეთილი, რომელიც ვისწავლეთ: მენეჯერის როლი უნდა იყოს მკაფიოდ განსაზღვრული; ყველას უნდა ესმოდეს, რას მოიცავს ეს პოზიცია და რა პასუხისმგებლობები უკავშირდება მას; დაწინაურება კი უნდა შეეხოს იმ ადამიანებს, რომლებსაც ამ პოზიციისადმი რეალური ინტერესი, ლიდერობის უნარები და კარიერული განვითარების სურვილი აქვთ.
რა პრინციპებით არჩევდით კადრებს სწრაფი ზრდის პირობებში?
საწყის ეტაპზე ეს ძირითადად ტექნიკური უნარების შერჩევით ხდებოდა და ახალი კადრების დიდ ნაწილს თანამშრომლების სანაცნობო წრიდან ვიღებდით. შემდეგ ეტაპზე უფრო გააზრებული რეკრუტინგი დავიწყეთ: მკაფიოდ ჩამოვაყალიბეთ თითოეული როლის მოთხოვნები (მათ შორის „soft skills”-ის მიმართულებით) და მეტი დრო დავუთმეთ გარე რეკრუტინგს. ლოკალურ ბაზარზე რიგი კადრების სიმცირის გამო, საჭირო გახდა დამატებით ქვეყნებში ოფისების გახსნაც.
გამოცდილებამ გვასწავლა, რომ კადრის არჩევაზე უფრო კრიტიკული ხშირად მისი სწორი დაკვალიანება და საწყის ეტაპზე აქტიური კოლაბორაციაა. ამ დროს ხდება ადაპტაცია და ხედვისა და მოლოდინის ურთიერთშეთანხმება, რაც სასურველი შედეგების მისაღწევად მნიშვნელოვანია.
აქვე, გასააზრებელია ფაქტი, რომ კომპანიაში ნახევარზე მეტ საქმეს თანამშრომლების მთლიანი რაოდენობის კვადრატული ფესვი (ეგრეთ წოდებული „Price’s Law”) ასრულებს. ასე რომ, გადამწყეტი ფაქტორი გუნდში საუკეთესო კადრების შენარჩუნება და მათი სწორ პოზიციებზე განაწილებაა, რათა მაქსიმალურად იყვნენ მოტივირებულნი. ეს, კომპანიის ზრდის პირობებში, საერთო შედეგზე დიდ ზეგავლენას ახდენს.
როგორ იცვლება მენეჯერის როლი, როცა მცირე გუნდი ასობით თანამშრომლამდე იზრდება, განსაკუთრებით საერთაშორისო კომპანიის მართვისას?
პირველ რიგში, მენეჯერმა უნდა გაიაზროს, რომ მისი მოვალეობა საქმის უშუალოდ კეთება კი არა, გუნდის მართვაა, რომელიც ამ საქმეს შეასრულებს. ხშირად საქმის ინდივიდუალურად შესრულება ბევრად მარტივია, ვიდრე სხვისთვის დავალება და მის მიერ შესრულებულ სამუშაოზე პასუხისმგებლობის აღება.
გამოვყოფდი რამდენიმე ასპექტს, რაც ზრდასთან ერთად კრიტიკული ხდება: შეეშვა საქმის სხვის მაგივრად კეთებას (ე.წ. „მაიტა მაუსი” მიდგომა), ფოკუსირდე დელეგირებაზე და დანერგო უკუკავშირის კულტურა; საკმარისი დრო დაუთმო მენეჯმენტის, როგორც პროფესიის, სიღრმისეულ შესწავლას; აქცენტი გააკეთო გუნდის წევრებთან ეფექტიან კომუნიკაციაზე და მათი მოტივირებისთვის ზრუნვაზე; დააპრიორიტეტო პროცესების გაწერა და მათი სწორად ორგანიზება; კომპანიის ზრდასთან ერთად მეტი დრო დაუთმო სტრატეგიული ხედვის ჩამოყალიბებას და კომუნიკაციას.
რა განსხვავებაა მცირე ქვეყნის ტექნოლოგიური გუნდისა და გლობალური ორგანიზაციის მართვას შორის?
ამ კუთხით ორ მთავარ განსხვავებას გამოვყოფდი. ერთი არის კულტურა, რომელშიც ვგულისხმობ გუნდის წევრების შეხედულებებს, სამუშაო მიდგომებსა და პრაქტიკას. ეს თითქმის ყოველთვის განსხვავებულია, რაც მეტ დროს მოითხოვს საერთო ენის გამონახვისა და ისეთი გარემოს აწყობისთვის, რომელიც სხვადასხვა კულტურის წარმომადგენლებზე იქნება მორგებული.
მეორე განსხვავება არის პროცესი. კომპანიის განვითარების საწყის ეტაპზე პროცესებს გაცილებით ნაკლები ადგილი უკავია. თუმცა, როცა ორგანიზაცია იზრდება და გლობალურ დონეზე გადადის, გამართული პროცესების გარეშე გრძელვადიანი შედეგების მიღწევა თითქმის შეუძლებელია. ამიტომ კომპანიის რეალობაზე მორგებული სამუშაო პროცესების ჩამოყალიბებასა და დანერგვაზე გაცილებით მეტი ენერგიის დახარჯვაა საჭირო.
როგორ ინარჩუნებდით საერთო ხედვას და ერთიანობას საერთაშორისო გუნდში (საქართველო, მაკედონია, მალტა)?
ეს მუდმივი გამოწვევა იყო. პირველი, რასაც ვცდილობდით, სტრატეგიის ნათლად ჩამოყალიბება და ამ კუთხით ხშირი კომუნიკაცია იყო. ამ მიზნით დავნერგეთ OKR (Objectives and Key Results) სისტემა, რამაც სტრატეგიის კომუნიკაციის პროცესს გამართული და მკაფიო სტრუქტურა მისცა.
ხშირად სტრატეგია ბევრ კომპანიაში აბსტრაქტულად ჟღერს. სწორედ ეს განაპირობებს, რომ სხვადასხვა გუნდს ის სხვადასხვანაირად ესმის. OKR-ის შემთხვევაში კი გიწევს ჩამოაყალიბო მოკლე, ლაკონიური და გაზომვადი მიზნები, რასაც მთელი წლის განმავლობაში აკვირდები. ეს, დიდწილად, ბუნდოვანებას ხსნის და კომპანიაში მნიშვნელოვან თემებზე კონცენტრირებას ამარტივებს.
რას ნიშნავს თქვენთვის ეფექტიანი კომუნიკაცია დიდ კომპანიაში, სადაც კულტურები და დროის ზონები განსხვავებულია?
ჩემთვის ეფექტიანობა, დიდწილად, იზომება „alignment“-ით – ანუ, რამდენად მსგავსი წარმოდგენა აქვთ სხვადასხვა გუნდის წევრებს ერთსა და იმავე მნიშვნელოვან საკითხზე. ამ შედეგის გარეშე ნებისმიერი სახისა და სიხშირის კომუნიკაცია, თუნდაც ლამაზად შეფუთული პრეზენტაციებით, აზრს კარგავს.
კომპანიის ზრდასთან ერთად კომუნიკაცია, მათ შორის შეხვედრების რაოდენობა, მნიშვნელოვნად მატულობს, თუმცა ხშირად იკლებს ეფექტიანობა. სწორედ ამიტომ საჭიროა მკაფიო მენეჯმენტი და კონტროლი, რათა დროის ფუჭად გამფლანგავი შეხვედრები თავიდან ავიცილოთ. ამ თემაზე რეკომენდაციას გავუწევდი ძალიან კარგ წიგნს – „Where the Action Is” (J. Elise Keith), რომელიც ეფექტიანი კომუნიკაციისა და შეხვედრების მართვის საუკეთესო პრაქტიკებს აღწერს.
საინტერესო ფაქტია, რომ კომუნიკაცია და ნდობა გუნდში უკუპროპორციულ დამოკიდებულებაშია. რაც მეტია ნდობა, მით ნაკლები კომუნიკაციაა საჭირო და პირიქით. ჩემი გამოცდილებით, სწორედ კულტურული განსხვავებები და გეოგრაფიული დაშორება ახდენს ყველაზე დიდ გავლენას ნდობის ფაქტორზე. ასეთ გარემოში ნდობის ხარისხის გაზრდა შედარებით რთულია, რაც, თავის მხრივ, კომუნიკაციის ეფექტიანობას ამცირებს. მსგავს შემთხვევებში მნიშვნელოვანი როლი ენიჭებათ მენეჯერებს, რომლებმაც სამუშაო გარემო და გუნდური კულტურა უნდა გამართონ, ვინაიდან ეს ეფექტიანი კომუნიკაციის შესანარჩუნებელ ნიადაგს წარმოადგენს.
როგორ უნდა გადაირჩინოს ლიდერმა თავი, რომ სკეილინგის სწრაფი ტემპის დროს არ „დაიწვას“?
ამისათვის სამ მთავარ ფაქტორს გამოვყოფდი. პირველი არის ფოკუსი: ლიდერმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა არის მისი ტოპ 1-2-3 პრიორიტეტი და ენერგიის დიდი ნაწილი მიმართოს მათზე, დანარჩენ საკითხებს კი დარჩენილი დრო მოახმაროს.
მეორე არის სტრატეგიული ხედვა: ლიდერს უნდა ჰქონდეს მკაფიო აღქმა, როგორ მივიდეს მიზნამდე და არ ჩაიკარგოს ყოველდღიურ დეტალებში. სხვაგვარად, ის მთავარ სურათს ვეღარ დაინახავს.
მესამე კი არის თვითგანვითარება: ლიდერმა მუდმივად უნდა გამოყოს დრო, რომ ისწავლოს და განავითაროს ლიდერისთვის აუცილებელი უნარ-ჩვევები, რადგან ეს მის ეფექტიანობას ზრდის.
როგორ შეაფასებთ საქართველოს ტექნოლოგიურ ეკოსისტემას – გვაქვს პოტენციალი საერთაშორისო მასშტაბამდე?
ბოლო წლების განმავლობაში ბევრი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი გადაიდგა, რამაც ეკოსისტემა საგრძნობლად განავითარა. მათ შორის მხედველობაში მაქვს ბაზარზე მსხვილი საერთაშორისო კომპანიების შემოსვლა. ამ კომპანიებს აქვთ კარგად აწყობილი სამუშაო პროცესი, რაც ბაზარზე დამწყებ სპეციალისტებში გამოცდილებას ზრდის.
გარდა ამისა, ამ მიმართულებით განვითარებას ხელი შეუწყო ადგილობრივი კომპანიების გამსხვილებამ და საერთაშორისო ბაზარზე გასვლამ; სტარტაპ-ეკოსისტემის გაჩენამ და ლოკალური დაფინანსების მოპოვების შესაძლებლობამ; ფრილანსერების ზრდამ, რომლებიც უცხოურ კომპანიებში მუშაობენ და თავიანთ ცოდნას ლოკალურ ბაზარზე აზიარებენ, მაგალითად, მენტორობით.
რა თქმა უნდა, წინ ჯერ კიდევ დიდი გზაა და IT-ბაზარი ახლა განვითარების აქტიურ ფაზას გადის, თუმცა მიმართულება და ტემპი დამაკმაყოფილებელია და ვფიქრობ, ახლო მომავალში სასურველ შედეგებამდე მიგვიყვანს.
როგორ შეუძლია საქართველოდან წამოსულ სტარტაპს, საერთაშორისო ბაზარზე კონკურენტუნარიანი გახდეს?
მე ვხედავ რამდენიმე უპირატესობას. პირველ რიგში, მოქნილობას: ადგილობრივი კულტურისა და უნარების გათვალისწინებით, ძალიან მოქნილი და ეფექტიანი გუნდების ჩამოყალიბებაა შესაძლებელი. ხშირად საწყისი პროდუქტი მცირე გუნდით კეთდება. ამ მხრივ ქართველი სტარტაპერები საკმაოდ გამორჩეულნი არიან.
მეორე უპირატესობა – შედარებით დაბალი დანახარჯებია. მიუხედავად იმისა, რომ ბოლო პერიოდში ხარჯები საგრძნობლად გაიზარდა, გლობალურ ბაზარზე მაინც კონკურენტუნარიანები ვრჩებით. ეს ნიშნავს, რომ პროდუქტის ბაზრამდე მიტანა ნაკლები კაპიტალითაც შესაძლებელია.
კიდევ ერთი უპირატესობა არის რეგიონული „Know-how“: რიგი სტარტაპები წარმატებით იყენებენ ჩვენს რეგიონში არსებულ სპეციფიკურ ცოდნასა და გამოცდილებას და საკუთარ პროდუქტებს მსგავს ბაზრებზე (მაგალითად, შუა აზიაში) აქტიურად ნერგავენ.
დაბოლოს, დღეს რომ ახალ სტარტაპს იწყებდეთ, რას გააკეთებდით სხვაგვარად?
გაცილებით მეტ დროს დავუთმობდი ორგანიზაციის მშენებლობას და არა მხოლოდ პროდუქტის შექმნას. უფრო ადრეულ ეტაპზე, თანამედროვე მენეჯმენტის განხრით პირად სწავლასა და განვითარებას დიდ ყურადღებას მივაქცევდი. ამასთან, გაცილებით მეტ რესურსს ჩავდებდი კომპანიის დასაყრდენი რგოლების, საკვანძო თანამშრომლების მენტორინგსა და პროფესიულ ზრდაში.
S
