მართალია, ყველა სტარტაპი საკუთარ თავს Uber-ს ადარებს, ტრევის კალანიკი თავისი $68-მილიარდიანი კომპანიის პოზიციონირებას უფრო Amazon-ის სტილში ახდენს. სულერთია, იქნება ეს ადამიანი თუ ტვირთი – მთავარია, მოძრაობდეს, თავად კი ამ მოძრაობის ცენტრში იყოს.
ნაცრისფერ პოლო-მაისურში, ნაცრისფერვე ბამბის შარვალსა და შავ სპორტულ ფეხსაცმელში გამოწყობილი ტრევის კალანიკი ხმაურს თავს არიდებს და ოთახში იკეტება. საკონფერენციო ოთახში კალათბურთის მწვრთნელივით დააბიჯებს და ხან ყავას წრუპავს, ხან კი ესპრესოს ზომის ქაღალდის ჭიქიდან ჩირის, თხილისა და შვრიის მიქსს შეექცევა. მაგიდის გარშემო ექვსი ახალგაზრდა კაცი ზის და Uber-ის თანადამფუძნებელსა და აღმასრულებელ დირექტორს კრიტიკული ინიციატივის პირველ შედეგებს აცნობს. ეს ინიციატივა Uber-ის ახალი აპლიკაციაა, რომელიც სამი კვირით ადრე ჩაეშვა. ის, რაც მომხმარებლის თვალში აპლიკაციის მარტივ გაუმჯობესებად აღიქმება, სინამდვილეში მნიშვნელოვან გავლენს ახდენს აპლიკაციის ჩამოტვირთვაზე, მოხმარებაზე, რეიტინგებზე, მგზავრის აყვანის დროზე, მომხმარებელთა ზოგადი აქტივობის მაჩვენებელზე, ჩატვირთვის დროზე, იმ მომხმარებელთა პროპორციებზე, რომელთაც UberX-ს UberPool-ი ურჩევნიათ, და კიდევ ბევრ სხვა რამეზე. ეს გავლენები ყველა ქვეყანაში განსხვავდება და იმის მიხედვით იცვლება, თუ რა ტიპის ტელეფონები აქვთ მომხმარებლებს.
ეს კლასიკური ლოგიკური თავსატეხია. 80 წუთის მანძილზე კალანიკი დაკვირვებით უკირკიტებს ყოველ გრაფიკს და კითხვის ნიშნის ქვეშ აყენებს დაშვებებს. „ეს ან გაზომვის პრობლემაა, ან რეალური პრობლემა“, – ამბობს ის და აშკარად რაღაც ძნელად გასაგები გრაფიკული მაჩვენებლისკენ იშვერს ხელს. წამდაუწუმ iPhone-ს იღებს ხელში და ამოწმებს, თუ როგორ შეიძლება, იმოქმედოს მსგავსმა დეტალებმა რეალურ მომხმარებლებზე. ხან კმაყოფილი სახე აქვს, ხანაც – ოდნავ გაღიზიანებული. რაღაც მომენტში, რომელიღაც ფუნქციაზე ამბობს, „რეალური მონაცემების“ გარეშე, „დღის წამმართველი ემოცია იქნება“-ო. Uber-ისთვის ასეთი დღე ძალიან ცუდი რამეა.
ამ პროცესს, რომელიც Uber-ის მანქანის ფუნდამენტური საშენი აგურია, ჯემ-სეიშენს უწოდებენ. „ჯემები“ განსაზღვრავს, თუ როგორ იქცევა პრობლემები იდეებად, იდეები – პროდუქტებად და როგორ ხდება პროდუქტთა განხილვა იმ გავლენის კონტექსტში, რა გავლენასაც ისინი კალანიკის უზენაეს აკვიატებაზე ახდენენ. ეს აკვიატება Uber-ის ეფექტიანობაში მდგომარეობს. „ჯემები“, აგრეთვე, იმასაც წარმოადგენს, თუ როგორ უდგება კალანიკი Uber-ის გამოცდილების თითქმის ყველა მნიშვნელოვან ასპექტს.
40 წლის კალანიკი (ის FORBES-ის „მსოფლიოს ყველაზე ძლევამოსილი ადამიანების“ რეიტინგში 64-ე ადგილს იკავებს) ერთ-ერთი იმათგანი გახლავთ, ვისზეც სილიკონის ხეობაში ყველაზე მეტს ლაპარაკობენ. მას ათასნაირად ახასიათებენ, ამ დახასიათებათა უმეტესობა კი მალამოდ ნამდვილად არ უნდა ედებოდეს მის ეგოს. შეუბრალებელი და არაეთიკური, ეშმაკისეული გენიოსი და არაპროგნოზირებადი მავნებელი, „ძმა“ და „პრო*ი“. ყველა ეს ეპითეტი სიმართლის მარცვალს შეიცავს, თუმცა მთავარი საკაზმი აკლია – რაღაც ისეთი, რაც ახსნიდა, თუ როგორ მოახერხა კალანიკმა, Uber-ი მსოფლიოში ყველაზე ძვირად ღირებულ – $68 მილიარდად შეფასებულ _ სტარტაპად რომ ექცია.
როგორც ჯემ-სეიშენები გვიჩვენებს, კალანიკის უმთავრესი პროფესიული თვისება (ის, რაც ნაწილობრივ ჰიპერკონკურენტულობას წარმართავს, კაპიტალიზებას აკეთებს ინტენსივობაზე და ანეიტრალებს ნებისმიერ პიროვნულ ნაკლს) დიდი პრობლემების მოგვარებაა. საკუთარ თავს ის Uber-ის პრობლემების გენერალურ მომგვარებელსაც კი უწოდებს. როცა მას იმპროვიზირებისას, ან, გნებავთ, „ჯემისას“, აკვირდები, ადვილი შესამჩნევი ხდება, თუ რამხელა სიხარულს ანიჭებს ეს როლი, მით უფრო, როცა რაიმე პატარა და განსაკუთრებულად წარმატებულ გაუმჯობესებას „სუპერგანგსტერულ სვლას“ ადარებს და თვალები საკონდიტროში შესული ბავშვივით უბრწყინდება, რაც კიდევ უფრო გამოკვეთს მის ნახევრად პერმანენტულ სიელმეს. მრავალ დამფუძნებელს – მათ რიცხვში, კალანიკს – აქვს ხედვა. ზოგი – და მათ რიცხვში კალანიკი არ შედის – ფანატიკოსი, საჯარო ევანგელისტია. კალანიკი საკუთარ როლს Uber-ის წინ წაყვანაში ხედავს, რაც ლოგიკური დაბრკოლებების გადალახვას, მათზე გაუთავებელ გადახტომას გულისხმობს.
„ყველა პრობლემა სუპერსაინტერესოა და თავისი ნიუანსები აქვს. მათ დღეს აგვარებ, თუმცა ცდილობ, გარკვეული არქიტექტურით მოაგვარო. აგებ მანქანას, რომელიც მოგვიანებით დღევანდლის მსგავსი პრობლემების გადაჭრაში გეხმარება, – ამბობს კალანიკი, – შემდეგ კი მომდევნო პრობლემაზე გადადიხარ“.
„მომდევნო“ ყოველთვის არსებობს… და სწორედ ამ „მომდევნოების“ გამოა, რომ Uber-ი მედგრად იზრდება. სწორედ ეს აქცევს Uber-ს მსოფლიოს ერთ-ერთ ყველაზე საინტერესო კომპანიად და ხსნის, თუ რატომ შეუძლია კალანიკს, იმდენი ფული მოიზიდოს, რამდენიც უნდა ($16 მილიარდი სააქციო კაპიტალისა და ვალის სახით ჯერჯერობით) ისე, რომ არც მოგება ჩანს ჰორიზონტზე და არც – პირველადი საჯარო შეთავაზება. Uber-ის ბიზნესმოდელი, რომელიც შეუფერხებელ შუამავალს (მანქანის გამოძახებისთვის, ამ შემთხვევაში) განასახიერებს, იმდენად მძლავრია, რომ კლიშედაც კი იქცა. 100-ზე მეტი სტარტაპი არსებობს, რომელთაც რაღაცის Uber-ად მოიხსენიებენ, დაწყებული Honor-ით (შინ მოვლის Uber-ი), Wag Labs-ით (ძაღლის გასეირნების Uber-ი) დამთავრებული. გაინტერესებთ ხეობის ერთ-ერთი იმ მცირერიცხოვანი კომპანიებიდან, რომელიც რაღაცის Uber-ი არ არის? ასეთი თავად Uber-ია. კიდევ უფრო შესაფერის პარალელად Amazon-ი გამოდგება; მან არსებობა წიგნების ონლაინგაყიდვის სინონიმ კომპანიად დაიწყო და მერე, სულ ცოტა, ინტერნეტის მეგასავაჭრო ცენტრად გარდაიქმნა. კალანიკმა მხოლოდ თქვენს ტრანსპორტირებაზე ზრუნვა აღარ იკმარა: ის ცვლის Uber-ის პოზიციონირებას და მას მოძრაობის ცენტრად ხედავს. თუ კომპანია იმოძრავებს, კალანიკიც მოისურვებს თავის წილს ამ მოძრაობიდან. შვიდი წელიც კი არაა გასული მისი დაფუძნებიდან, რომ Uber-ი სახეს უცვლის ქალაქების მიერ საჯარო ტრანზიტის, პარკირებისა და საცობების აღქმას ისევე, როგორც იმას, თუ როგორ აღიქვამენ ახალი ათასწლეულის წარმომადგენლები მანქანის ფლობას. და Uber-მა ეს-ესაა დაიწყო ნიადაგის მოსინჯვა საქონლის ტრანსპორტირების კუთხით. „მანქანების ბაზარი, ტრანსპორტირების ბაზარი, აეროპორტებამდე და თვითმფრინავებამდე მიმყვანი ტრანსპორტების ბაზარი… შესაძლოა, იფიქროთ, რომ გლობალურად ეს $5 ტრილიონს ან $6 ტრილიონს უტოლდება, მაგრამ, გულწრფელად რომ გითხრათ, არ ვიცი, ამას რეალურად რაიმე მნიშვნელობა თუ აქვს, – ამბობს კალანიკი, – მთავარი ისაა, რომ აქ ტრილიონებზეა ლაპარაკი“.
ბოლო ორი წლის მანძილზე Uber-მა არა მხოლოდ დრამატულად გააფართოვა მგზავრობის გაზიარების სერვისი გლობალურ დონეზე, არამედ ადგილზე მიტანის ისეთ სერვისებშიც შეიჭრა, როგორიცაა Eats-ი (საკვები), Rush-ი (ნებისმიერი რამ, ძალიან სწრაფად) და Freight-ი (ტვირთის დიდ მანძილზე გადაზიდვა). მან ისეთი მარკეტინგული ხრიკებიც გამოიყენა, როგორიცაა UberChopper-ი (ვერტმფრენები), UperSeaplane-ი და UberBoat-ი, რასაც, როგორც წესი, რაიმე საგანგებო მოვლენებს ამთხვევდა. მან ასევე სერიოზულ ინვესტიციებს მიჰყო ხელი თვითმავალ მანქანებსა და თვითმავალ სატვირთო მანქანებში და ილონ მასკისებრი, დაუჯერებელი გეგმაც გამოაცხო მფრინავ მანქანებთან დაკავშირებით.
თუ Uber-ის მთავარი – მგზავრობის გაზიარების – ბაზარი რაიმე მაგალითს იძლევა, მაშინ ეს ზემოთ აღწერილი პაწაწინა შენაძენები შესაძლოა, მალე კომპანიის სრულუფლებიან წევრებად იქცნენ. Uber-ი მგზავრობის გაზიარების ფუნქციებით დახუნძლულ მენიუს სთავაზობს ისეთ კლიენტებს, როგორიც გახლავთ X-ი, Pool-ი, Select-ი და, ზოგ ქვეყანაში, Moto (მოტოციკლები); ის მილიარდებს ხარჯავს მძღოლების სუბსიდირებაზე, რაც, კრიტიკოსთა თქმით, მისი საგანგებო სტრატეგიის ნაწილია, რომელიც მეტოქეების ბიზნესიდან ჩამოშორებას და ფასების თავისუფლად აწევასაც გულისხმობს. FORBES-ის გათვლებით, 2016 წელს, Uber-ის საშემოსავლო დანაკარგებს შეიძლება, დაახლოებით $2 მილიარდისთვის მიეღწია და ეს რიცხვი თავისუფლად აარტყამდა $5 მილიარდს. კომპანიას ხვალინდელი საბაზრო ბატონობა ურჩევნია დღევანდელ მოგებას. გასკდით შურით, ჯეფ ბეზოს.
„როცა ეს კომპანია პირველად დავაფინანსე, ვერც კი წარმოვიდგენდი, რომ ერთ დღესაც, ავტოინდუსტრიის ფინანსური შედეგების შესახებ წარმართულ ტელეკონფერენციებს მივაყურადებდი, – ამბობს ვენჩურ-კაპიტალისტი ბილ გერლი Benchmark-იდან, რომელიც Uber-ის პირველი ინვესტორი და საბჭოს წევრი გახლავთ. – დიდი ვნებათაღელვაა ატეხილი იმასთან დაკავშირებით, თუ რა შეიძლება, ამ კომპანიამ პლანეტის ერთ-ერთ უდიდეს ინდუსტრიას დამართოს“.
ტრევის კალანიკს ყოველთვის გაწაფული თვალი ჰქონდა სისტემატური, განმეორებითი მოვლენების მიმართ. ტინეიჯერობისას მან გააანალიზა საგზაო მოძრაობა სამხრეთ კალიფორნიის საცობებით განთქმულ ტრასებზე და ცდილობდა, ყოველ შესაძლო სიტუაციაში ოპტიმალური თავისუფალი გზა აღმოეჩინა. კომპიუტერული მეცნიერის განათლება UCLA-ში (მიუხედავად იმისა, რომ უნივერსიტეტი მიატოვა) მას პრობლემის მოგვარებაზე ორიენტირებული აზროვნების დახვეწაში დაეხმარა. ჯერ კიდევ სკოლაში მან Scour-ი წამოიწყო – მულტიმედია საძიებო სისტემა და ფაილების გაზიარების პლატფორმა, რომელმაც მარცხი განიცადა. მომდევნო სტარტაპი Red Swoosh-ი იყო, რომელიც მედიაკომპანიებს ვიდეოფაილების ონლაინგანთავსებას უმარტივებდა, მაგრამ კალანიკი აქ ნაირ-ნაირ პრობლემებს წააწყდა: ცუდი საინვესტიციო წინადადებები, შესყიდვასთან დაკავშირებული ცუდი შეთავაზება (არარეალურად დაბალ ფასს სთავაზობდნენ), კომპანიის აღსასრულზე მიმანიშნებელი გაჟონილი ინფორმაცია, თანამშრომელთა გაქცევა, ინვესტორის უკმაყოფილება და კიდევ ბევრი რამ. ბოლოს, როგორც იქნა, მან მოახერხა და სტარტაპი $23 მილიონად Akamai Technologies-ს მიჰყიდა. კალანიკი ამ პერიოდს „სისხლის, ოფლისა და რწმენის წლებს“ უწოდებს.
Uber-ი მან 2009 წელს დააარსა, კოლეგა ანტრეპრენიორთან, გარეტ ქემპთან ერთად, რომელსაც ცოტა ხნით ადრე თავისი ძველი კომპანია, StumbleUpon-ი, გამოესყიდა. Uber-ი ერთი აპლიკაციის, UberCab-ის, ირგვლივ შეიქმნა და მან შავი მანქანის დაჯავშნასთან დაკავშირებული პრობლემა მოაგვარა. 2010 წელს ჩაშვებული სერვისი სან-ფრანცისკოში მარტივად გადაადგილების მოსურნე კალანიკისა და მისი მეგობრებისათვის, თავიდან, ბევრით არაფრით განსხვავდებოდა სათამაშოსგან. მაგრამ საკმაოდ მალე კალანიკი მიხვდა, თუ როგორ შეეძლო Uber-ს, მათემატიკის დახმარებით, არა მხოლოდ ლიმუზინის სერვისებისთვის, არამედ საკუთრივ ურბანული ტრანსპორტირებისთვის გამოეთხარა ძირი. ფასების დავარდნა მეტი მგზავრის დაინტერესებას გამოიწვევდა, რაც, თავის მხრივ, მეტ მძღოლს მოიზიდავდა პლატფორმაზე, ეს კი მოცდის დროს საგრძნობლად შეამცირებდა და კიდევ უფრო გაზრდიდა მგზავრების რიცხვსა და მძღოლების შემოსავალს. მას მერე, ამ ვირტუოზული ციკლის ფაქიზი გაუმჯობესება კალანიკის აკვიატებად იქცა.
აკვიატებამ შედეგად სილიკონის ხეობის ისტორიაში ყველაზე სწრაფი დაწინაურება გამოიღო: Uber-მა თვით Google-ისა და Facebook-ის მსგავს კოსმოსურ ხომალდებს გაასწრო, მისმა შემოსავალმა მეორე კვარტალში $1 მილიარდს გადააჭარბა და მისმა სამუშაო ძალამ 9,000 თანამშრომელი და 1.5 მილიონი მძღოლი მოიცვა (Wal-Mart-სა და McDonald’s-ს თუ არ ჩავთვლით, მსოფლიოში არც ერთი კერძო დამქირავებელი არ უხდის ამდენ ადამიანს ხელფასს, რამდენსაც Uber-ი). Uber-ს აპლიკაცია 73 ქვეყნის 450 ქალაქში აქვს ჩაშვებული, რისი საფასურიც ხშირად რეგულაციური დაბრკოლებებისა და ტაქსის მძღოლების ხმაურიანი წინააღმდეგობებისთვის გვერდის უხეშად ავლა ყოფილა. ნებისმიერი თვე რომ აიღოთ, Uber-ით 40 მილიონი ადამიანი იმგზავრებს, მძღოლები კი ერთობლივად 1.2 მილიარდ მილს დაფარავენ, რაც დედამიწასა და მარსს შორის არსებულ მანძილს თითქმის 35-ჯერ აღემატება. კალანიკის მიზანი ახლა ისაა, რომ „ტრანსპორტირება ისეთივე სანდო გახდეს, როგორიც ონკანიდან წყლის წამოსვლა“.
ეფექტიანობის უზენაესობა მხოლოდ თუ იზრდება ამ გიგანტური მასშტაბების ფონზე. კალანიკი, რომლის ქონებას FORBES-ი $6.3 მილიარდად აფასებს (მისი თქმით, მას Uber-იდან არც ერთი თავისი წილი არ გაუყიდია), ამას ყოველი კომპონენტის პრობლემამდე დაყვანით ახერხებს – პრობლემამდე, რომელიც უნდა გადაიჭრას. „ქმნი სისტემას, რომელიც შესაძლოა იყოს კოდი ან პროცესი, და ნახეთ, რა ხდება?! – ჩვენ პაწაწინა ნაწილაკებისა და ატომების სამყაროში ვცხოვრობთ ისე, რომ ყველაფერი პროცესი და კოდია და, მართლაც, სწორედ ეს წარმოადგენს ყველა პრობლემას“, – ამბობს კალანიკი, ცოტა ხანში კი საკუთარ თავს უსწორებს: „ხალხი, პროცესი და კოდი“. უჰ.
„ტრევისს მოსწონს ამ მკაცრი ექსპერიმენტირებისა და ტესტირების ფილოსოფიის წახალისება, – ამბობს ბრაიან ტოლკინი – UberPool-ის 26 წლის ხელმძღვანელი (UberPool-ი მგზავრებს გაზიარებულ მანქანებში აჯგუფებს). „ჯემებმა“ შეიძლება, დღეები და, სულაც, კვირები გასტანოს. ამას წინათ, დეპარტამენტთაშორისი შეკითხვების წყება (მაგალითად, როგორ უნდა გასცეს Uber-მა უფრო ეფექტიანად წამახალისებლები) შეკრებათა წყებად იქცა, სადაც მონაწილეობდნენ აღმასრულებლები ინჟინერიის, ფინანსების, მონაცემთა მეცნიერებისა და ოპერაციების განყოფილებებიდან. „ორი კვირა არ გაჩერებულა, ხანდახან დღეში სამი-ოთხი საათი“, – ამბობს Uber-ის ტექნოლოგიების დირექტორი, თუან ფემი. მთელმა ამ ძალისხმევამ შედარებით მომცრო ნაყოფი გამოიღო: განყოფილებათა პასუხისმგებლობის ფაქიზი დახვეწა, რაც კომპანიას უფრო სწრაფი საბაზრო რეაგირების საშუალებას მისცემდა.
Uber-ის გოლიათური ზომის გათვალისწინებით, ტექნოლოგიურ გაუმჯობესებებს სერიოზული როლის თამაში შეუძლიათ. ჯემ-სეიშენებს 1,000-ზე მეტი დამოუკიდებელი, მაგრამ ინტეგრირებული „სერვისი“ დაუბადიათ – ტექნოლოგიური „ნაწილაკები“, რომლებიც Uber-ის აპარატს ქმნის. „რაც უფრო ეფექტიანად ვიზამთ ამას, მით მეტ ფულს გააკეთებენ მძღოლები“, – ამბობს 48 წლის ფემი, რომელმაც ვიეტნამის ომის შემდეგ ქვეყნიდან ნავით გამგზავრება შეძლო, Uber-ში კი თითქმის ოთხი წელია, მუშაობს. დანაპირების გამოცდილებასთან თავსებადობა (მიაჭირე თითი ღილაკს და იმგზავრე) უკვე ჩვეული რამაა, მაგრამ ამ დანაპირების შესრულება სრულიად ჰარმონიულად მომუშავე კოდის უთვალავ ნაწილაკს მოითხოვს.
აი, წარმოიდგინეთ, რა ხდება, როცა მომხმარებელი აპლიკაციას ხსნის: მისი ადგილსამყოფელი Uber-ის სერვერებზე ციმციმს იწყებს, ხოლო ე.წ. სადისპეტჩერო პროგრამა იწყებს ფასწარმოების ალგორითმების ძიებასა და ახლომახლო მანქანების რუკის დეტალურ გაკვალვას; ამ ყველაფრის განახლება რამდენიმე წამში ერთხელ ხდება, მანამდეც კი, სანამ მომხმარებელი მგზავრობას მოითხოვს. როცა კი მძღოლი თანხმობას განაცხადებს მგზავრის აყვანაზე, სამარშრუტო პროგრამა მანქანას შესაბამის მიმართულებას აძლევს, ხოლო GPS-ის მუშაობის საფუძველზე ETA-ების განახლება ყოველ ოთხ წამში ერთხელ ხდება. ეს ლამის უწყვეტი პროცედურა მთელ მგზავრობას გაჰყვება ფონად, ხშირად კი, სანამ მგზავრი დანიშნულების ადგილას მივა, მძღოლი წინსწრებით უკვე ახალ მარშრუტზეა გადამისამართებული. ამას მოსდევს ინვოისების შედგენა და გაგზავნა, შეფასებები და კომპანიის პირადი ანალიტიკა, რომელიც მგზავრობის ხარისხს ადგენს. მთელ ამ კომპლექსურობას Pool-ი აძლიერებს: აქტივირდება პროგრამის ახალი ფუნქციები, რათა განისაზღვროს, კიდევ ვინმეს ხომ არ უნდა მსგავსი მარშრუტით სარგებლობა, და რათა ისეთი ვარიანტების გამოთვლა მოხდეს, რაც მგზავრობის დროს საგრძნობლად არ გაზრდის (ეს გამოთვლები მუდმივად, საგზაო მოძრაობის მიხედვით იცვლება). მეტიც, მიუხედავად იმისა, რომ ზოგიერთი ვარიანტი კრიტერიუმებს აკმაყოფილებს, მათი გაუქმება ხანდახან მაინც საჭირო ხდება, რათა მძღოლებს უკან დაბრუნება არ მოუხდეთ. „ფსიქოლოგიურად, ჩვენს მძღოლებს არ უყვართ გზაზე უკან მიბრუნება“, – ამბობს ფემი.
ეს კოდი – და რაც უფრო მნიშვნელოვანია, მისი შემქმნელი პროცესი (და, დიახ, ხალხიც) – Uber-ის ხერხემალია, რომელიც კომპანიას საშუალებას აძლევს, მობილობის უფრო დიდ სამყაროში შეიჭრას. Uber-მა შეიმუშავა მეთოდი, რითაც ახალ სისტემებსა და ტექნოლოგიაში კაპიტალის დაბანდება-არდაბანდებას განიხილავს. „პირველ ყოვლისა, ეგზისტენციალურ საფრთხეებზე ვამახვილებთ ყურადღებას; სხვა შემთხვევაში, ბიზნესი ვერ გვექნებოდა“, – ამბობს ფემი. ამ კატეგორიაში ყველაზე აღსანიშნავი – და, სავარაუდოდ, ყველაზე მსხვილიც, დოლარების თვალსაზრისით – თვითმავალი მანქანები გახლავთ, მაგრამ უამრავი სხვა რამეცაა, რაც ანალიტიკას, ფასების აწევას მოთხოვნის კვალდაკვალ და მარშრუტებისა და მონაცემთა ცენტრის ტექნოლოგიას მოიცავს.
შემდეგ არასავალდებულო, თუმცა სასურველი ფუნქციები მოდის. და Uber-ის ზრდის გათვალისწინებით, ყველაფერი ერთგვარ ავტომატიზებულ თამაშს ემსგავსება. მაშინაც კი, როცა Uber-ი იმგვარ სისტემას ქმნის, რომელსაც თავის არსებულ სიმძლავრეზე ათჯერ მეტი შეუძლია, კომპანიას მისი შეცვლა 12-18 თვეში ერთხელ უწევს. „3.5 წელიწადში, ჩვენი დისპეტჩერული სისტემა სამჯერ გადავწერეთ“, – ამბობს ფემი პატარა საკონფერენციო ოთახში, სადაც ჩვენი საუბრის დროს, მისი ტელეფონი უცებ სასწრაფო მანქანის სირენის ხმაზე იწყებს რეკვას. ბოდიშს იხდის და ტოვებს ოთახს. როცა ბრუნდება, მეუბნება, რომ მხოლოდ ორ შემთხვევაში ჩამოჰკრავს მისი ტელეფონი ამ განგაშის ზარებს: „დონე 5-ის“ მწყობრიდან გამოსვლის დროს, როცა Uber-ის სისტემა შეშდება (რაც ძალიან იშვიათად ხდება), ან კი, როცა მას კალანიკი ურეკავს. ამჯერად ამ უკანასკნელთან გვქონდა საქმე.
რამდენიმე წლის წინ, როდესაც კალანიკი დარწმუნდა, რომ კარტოგრაფია Uber-ისთვის ერთ-ერთი „ეგზისტენციალური“ ტექნოლოგია იყო, მან Google-ის ბრაიან მაკქლენდონი გადმოიბირა – Google Earth-ის თანაშემქმნელი, რომელიც წლების მანძილზე სათავეში ედგა Google-ის კარტოგრაფიულ ძალისხმევებს. ცოტას თუ ესმის მასზე კარგად, რომ ამ საქმეში მასიური ინვესტიციაა საჭირო (Google-ს მრავალი მილიარდი აქვს დახარჯული), და თუ რატომაა ამხელა ინვესტიცია გამართლებული. „ამ ბიზნესში ყველაფერი რუკებზეა დამოკიდებული“, – ამბობს მაკქლენდონი.
მართალია, Google Maps-ს (და ისეთ სანავიგაციო სერვისებს, როგორიცაა Waze-ი) Uber-ისთვის კარგი დახმარება გაუწევიათ, მაკქლენდონის თქმით, მაინც ბევრი რამეა, რასაც არცთუ კარგად ან საერთოდ ვერ ართმევენ თავს. ზოგჯერ ეს ყველაფერი გამაღიზიანებელიც ხდება. როცა სან-ფრანცისკოში მყოფი მომხმარებელი დანიშნულების ადგილის აკრეფას იწყებს და წერს, ვთქვათ, „den“-ს, Google Maps-მა, შესაძლოა, დენვერი ამოაგდოს, რაც Uber-ით მგზავრობისთვის არარეალისტური ადგილმდებარეობაა. სხვა პრობლემები უფრო შეუმჩნეველია, მაგრამ ეფექტიანი სერვისისთვის – მნიშვნელოვანი. როცა Uber-ი წყვეტს, რომელი მძღოლი გაუწყვილოს მგზავრს, მხოლოდ მძღოლთა ადგილსამყოფლის ცოდნა როდია საკმარისი; კომპანიამ ისიც უნდა იცოდეს, სად იქნებიან მძღოლები რამდენიმე წამში, როცა მგზავრის აყვანაზე თანხმობას განაცხადებენ. თუ ამ დროისთვის მათ გზაჯვარედინი გაიარეს ან ტრასაზე გავიდნენ, შესაძლოა, საუკეთესო ვარიანტებად აღარც გამოდგნენ.
სამყაროს რუკებზე დატანისა და ხელახალი დატანის კვალდაკვალ, Uber-ი აგროვებს მონაცემებს, რათა მგზავრების აყვანისა და ჩამოსმის სერვისი გააუმჯობესოს (მაგალითად, ადგენს იდეალურ ლოკაციებს მრავალი შესასვლელის მქონე სავაჭრო ცენტრში). ამ მიზნის მისაღწევად და ისტორიული მონაცემების გაანალიზებისთვის, ის მანქანურ სწავლებასა და სტატისტიკას მიმართავს.
ეს საკვანძო მომენტია, მით უფრო, იმის ფონზე, რომ კალანიკი ეფექტიანობის ახალ იდეაზე ექსპერიმენტებს ატარებს: განსაკუთრებულად გადატვირთულ ქუჩაზე მოხვედრის ან უბანში უსარგებლო მგზავრობის თავიდან ასარიდებლად, მგზავრებს ურჩევს, მგზავრის აყვანისთვის ოპტიმალურ ადგილამდე ფეხით მივიდნენ. ამავე დროს, კომპანიის კამერით აღჭურვილი მანქანებიც გამუდმებით აქცევენ კადრში ქუჩის იმ ნიშნებს, რომელთა იდენტიფიცირება და – მანქანური სწავლების საფუძველზე – გაგება (მაგალითად, „აქ გაჩერება არ შეიძლება“) Uber-ის სისტემას შეუძლია ისე, რომ მისი მძღოლები თავიდან იცილებენ ზედმეტ პრობლემებს.
და, რა თქმა უნდა, რუკები სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია Uber-ის ორწლიანი ძალისხმევისთვის, რომელიც თვითმავალი მანქანების განვითარებას ისახავს მიზნად. ამ სფეროში კალანიკის მიერ გადადგმული ყველაზე განთქმული ნაბიჯების შესახებ აგვისტოში გახდა ცნობილი, როცა მან ერთდროულად ორი რამ განაცხადა: რომ პიტსბურგში Uber-ით მგზავრობა ზოგჯერ თვითმავალ მანქანებში იქნებოდა შესაძლებელი (თუმცა საჭესთან კვლავაც მძღოლი ზის – უბედური შემთხვევების პრევენციისა და რეგულაციების დამორჩილების მიზნით) და რომ კომპანიას $600 მილიონი გადაეხადა Google-ის პიონერი თვითმავალი მანქანების შემქმნელ ვეტერანთა სტარტაპ Otto-ში, რომელსაც სწრაფი პროგრესი აქვს თვითმავალ სატვირთო მანქანებში. ამ სვლებმა Uber-ს ძლიერი პოზიცია შეუქმნა კრიტიკულ დარგში – დარგში, რომელიც დროთა განმავლობაში განაპირობებს, როგორ გადაადგილდებიან ადამიანები თუ საგნები A-დან B პუნქტამდე. „ძალიან ბევრს ვმუშაობთ, რომ ეს, რაც შეიძლება მალე, რეალობად ვაქციოთ“, – ამბობს კალანიკი.
თებერვალში, ვანკუვერში კალანიკი სცენაზე გამოჩნდა. ეს მისი პირველი TED-გამოსვლა იყო. საქმე კარგად არ წაუვიდა. ის „ეშმაკისეული გენიოსის“ იარლიყით გააცნეს აუდიტორიას, ხოლო სიტყვა (არგუმენტები იმ რეგულაციის წინააღმდეგ, რომელიც ზიანის მომტანი იყო Uber-ის პოტენციალისთვის, გაეუმჯობესებინა ქალაქებში ცხოვრება) ნერვიულად და თავდაცვის რეჟიმში წარმოთქვა. კულისებში გახიზნული, Target-ის მარკეტინგის დირექტორს, ჯეფ ჯონსს გადააწყდა, რომელიც ამ საცალოდ მოვაჭრე მაღაზიათა ქსელის გამოცოცხლებითაა ცნობილი. ჰოდა, კალანიკმა ჯონსს ჰკითხა, რას ფიქრობთ ჩემს სიტყვით გამოსვლაზეო. ჯონსმა მას B მინუსით „დაუწერა“. ეს იმგვარი სამართლიანი პასუხი იყო, ლოგიკოსი რომ შეძლებდა დაფასებას. რამდენიმე დღეში კალანიკი, გერლისთან ერთად, მინეაპოლისში (სადაც Target-ი გახლავთ დაფუძნებული) ჩავიდა და ჯონსის გადაბირებას შეუდგა. აგვისტოში ეს უკანასკნელი უკვე Uber-ის საბჭოში იყო, ტიტულით „პრეზიდენტი, მგზავრობის გაზიარება“. „ტრევისი დიდ ყურადღებას აქცევს იმას, თუ ვინ სჭირდება გუნდში და ნადირობს მათზე“, – ამბობს არიანა ჰაფინგტონი, რომელიც Uber-ის დირექტორთა საბჭოს წლის დასაწყისში შეუერთდა.
ერთი მხრივ, Uber-ი პლანეტის ტრანსპორტირების ოპერაციულ სისტემად გადაქცევას ცდილობს, მეორე მხრივ კი, მონათხრობთა თანახმად, ის მძიმე სამუშაო ადგილად რჩება. თუმცა, კალანიკის გარშემომყოფთა თქმით, ის ნელ-ნელა უფრო მოშვებული ხდება და ე.წ. გადამწვარი მიწის ტაქტიკასა და მეამბოხე ეტაპს ერთგვარად უკან იტოვებს. ამის ერთ-ერთი ნიშანი სამსახურში აყვანილი გავლენიანი ხალხი და მენეჯმენტის სტაბილური გუნდია. კიდევ ერთ სამხილად მისი ჩინური მარცხი გამოდგება. მართალია, ამ ტერმინს – „მარცხს“ – Uber-ში, სავარაუდოდ, არავინ იყენებს (კომპანიამ $2 მილიარდის ხარჯები $7-მილიარდიან წილად აქცია თავის ჩინურ მეტოქე Didi Chuxing-ში), მოვლენების ასეთი გასაოცარი შემოტრიალება უფრო მომწიფებულ კალანიკზე მეტყველებს.
სხვა თუ არაფერი, Uber-ის აღმასრულებელი დირექტორი შეპყრობილი იყო ჩინეთით: „რაც უფრო მეტი ადამიანი მეუბნებოდა, არ ქნაო, მით უფრო მეტად ვფიქრობდი, ეტყობა, აქ რაღაც ისეთი ხდება, რაც ხალხმა არ იცის-მეთქი!“ ჰოდა, მთელი ძალისხმევით ჩაება. Uber-ის ჩინური თავგადასავალი მალევე კომპანიის ისტორიის უტრირებულ სიმბოლოდ იქცა. სერვისი ქვეყანას ეპიდემიასავით მოედო, 60 ქალაქში გაფართოვდა და 800 თანამშრომელი დაიქირავა. ორ წელიწადში Uber-ის მგზავრობათა ერთი მესამედი (!) ჩინეთზე მოდიოდა, ხოლო კომპანიის მთავარი ათი ქალაქიდან, მგზავრობათა რაოდენობის მიხედვით, რვა ჩინური იყო. და როგორც ბევრ სხვა ქვეყანაში, მასიურ ზრდას მასიური დანაკარგები მოჰყვა, რაც ჩინეთის შემთხვევაში, Didi-სთან ულმობელი სუბსიდიური ომის შედეგი გახლდათ. თუმცა – რაც, შესაძლოა, უარესიც იყო – ჩინეთი ძალიან ბევრ რესურსსა და ძალიან ბევრ ყურადღებას ითხოვდა Uber-ის ინჟინრების, პროდუქტის დეველოპერების, ბიზნესის ხალხისა და აღმასრულებლების, მათ რიცხვში, კალანიკის, მხრიდან.
ამდენად, გასულ ზაფხულს, კალანიკმა მშვიდობის დამყარება განიზრახა და დათანხმდა Uber China-ს Didi-დ გარდაქმნაზე. „ძალიან შთამბეჭდავი იყო იმის ყურება, თუ როგორ მიუდგა ამას ტრევისი: არა როგორც პირად მარცხს, არამედ როგორც Uber-ისთვის საუკეთესო გამოსავალს, – ამბობს ჰაფინგტონი. – მან დაინახა, რომ ჩინეთთან ბრძოლის გაგრძელების ხარჯები სარგებელს მნიშვნელოვნად აღემატებოდა“. თავად კალანიკი ოპტიმისტურადაა განწყობილი ამ ეპიზოდის მიმართ: „ხალხი რომ მეუბნება, ვერ მიიღე, რაც გინდოდაო, მართლები არიან. მაგრამ ჩვენ პრეტენზია არასდროს განგვიცხადებია, რომ 100%-ით გამარჯვებულები ვართ ყოველთვის, – ამბობს ის. – გაბედული მცდელობა გვქონდა, კარგი მიზანიც და ხალხს ვაჩვენეთ, რომ რაღაც ისეთი შეიძლება, გაკეთდეს, რაც აქამდე შეუძლებელი ეგონათ“.
Uber-ის შესაძლებლობები ახლა ლამის შეუზღუდავია. კომპანიას უპრეცედენტო თავისუფალი ფული აქვს და ჩინეთთან დამაზიანებელი ბრძოლის დასრულების შემდეგ, FORBES-ის აზრით, Uber-ის დანაკარგებმა, შესაძლოა, პიკს მიაღწია. კალანიკს ახლა აქვს ფუფუნება, გამარჯვებისთვის ისეთ კრიტიკულ ბაზრებზე ფოკუსირდეს, როგორიც აშშ, ბრაზილია და ინდოეთია, თუნდაც იმის ფონზე, რომ ტრანსპორტირების დარგის სხვა ინდუსტრიებშიც პოულობს ადგილს. „როცა მიდიხარ და $10 მილიარდს მოიზიდავ, ამას ინვესტირების მიზნით აკეთებ“, – ამბობს კალანიკი.
Lyft-ის მტკიცებით, მისი ამერიკული სერვისი შეესაბამება Uber-ისას ურბანულ ცენტრებში, „სწორედ იქ, სადაც მგზავრობათა 90%-ს ხდება“, – ამბობს Lyft-ის პრეზიდენტი და თანადამფუძნებელი ჯონ ზიმერი. და სწორედ აქ გამოდის ასპარეზზე კალანიკის აკვიატება ეფექტიანობით. თუ მას არ შეუძლია, მკაფიო დიფერენცირება შესთავაზოს მომხმარებელს მძღოლის ადგილზე მისვლის თვალსაზრისით, მაშინ ის შეძლებს, თავისი სისტემა ბერკეტად გამოიყენოს და თითოეულ მანქანაში უფრო მეტი ადამიანი ჩასვას და ასე უფრო იაფი ტარიფით გადაახდევინოს მგზავრებს, მეტი ანაზღაურება მისცეს მძღოლებს და მეტი შემოსავალი მოუტანოს Uber-ს. სწორედ ამიტომაა, რომ კალანიკი ამდენ „ჯემს“ მართავდა Pool-ის ირგვლივ, რომელიც ახლა ძალიან სწრაფად იზრდება და იმედს აჩენს, რომ Lyft-ის მიერ შეთავაზებულ მანქანის ერთობლივი მოხმარების ფუნქციას დაჩრდილავს. მშობლიურ სან-ფრანცისკოში Uber-ის მგზავრობათა 40% დღეს გაზიარებულია.
Pool-ს კალანიკის სხვა მიზნისთვისაც კრიტიკული მნიშვნელობა აქვს, ეს მიზანი კი, Uber-ის მიერ საჯარო ტრანსპორტირებისა და თვით ურბანული დაგეგმარებისთვის ძირის გამოთხრის კვალდაკვალ, ქალაქებში ცხოვრების გაუმჯობესებას უკავშირდება. ადგილობრივ მთავრობებს, რომელთაც დაგმეს Uber-ი და მისი უნარი, შეიჭრას მთავრობის მიერ სანქცირებულ ტაქსი-მონოპოლიებში, მოსწონთ მანქანების საჯარო გზებს მიღმა მოძრაობის იდეა. ასე, მაგალითად, ნიუ-ჯერსის ქალაქ სამიტმა, ამას წინათ, Uber-ის იმ მეტ-ნაკლებად შორ მანძილზე მგზავრობათა სუბსიდირება გადაწყვიტა, რომელთაც მგზავრები რეგულარულად იყენებენ, ნაცვლად იმისა, რომ რკინიგზის სადგურებზე დამატებითი ავტოსადგომები აეშენებინა. ეს ხანგრძლივი რეპუტაციული ომის ერთგვარი ჯილდოა: მოულოდნელად, Uber-ი „კარგი ბიჭი“ ხდება.
ეფექტიანობის ჭრილში აზროვნება განკარგავს იმას, თუ როგორ ხედავს Uber-ი თვითმავალ მანქანებზე გადასვლის პროცესს. აქ კითხვაა „როდის“ და არა „თუ“, და ეს რადიკალურად შეცვლის Uber-ის ეკონომიკას: მსუბუქი აქტივების მქონე ბიზნესიდან მას ისეთ ბიზნესზე მოუწევს გადასვლა, სადაც უამრავი კაპიტალი უნდა ჩაღვაროს თვითმავალი მანქანების ასპარეზზე გამოსაშვებად. კრიტიკოსთა თქმით, ის გარემოება, რომ Uber-ი ავტოწარმოების თვალსაზრისით მოიკოჭლებს, შესაძლოა, კომპანიას აქილევსის ქუსლად დააწვეს, მით უფრო, იმის ფონზე, როცა ისეთი ავტომწარმოებლები, როგორიც გახლავთ General Motors-ი (Lyft-თან პარტნიორობით), Ford-ი და Tesla – და, სავარაუდოდ, Google-ისა და Apple-ის მსგავსი კომპანიებიც – მომდევნო წლებში მგზავრობის გაზიარების სერვისებისთვის მიზნობრივ თვითმავალ ავტომობილებს გამოუშვებენ. თუმცა მანქანათა სრულ დამოუკიდებლობას, დიდი ალბათობით, კიდევ ბევრი წელი დასჭირდება, ხოლო, როცა ეს დრო დადგება, კონკურენციის მოსურნე ავტომწარმოებლებს მოუწევთ, მანქანების დიდი პარტიები უზრუნველყონ, რათა სწრაფი გამოძახების სერვისები სიცოცხლისუნარიანი გახადონ, აი, Uber-ს კი შესაძლებლობა ექნება, თვითმავალი მანქანები ეტაპობრივად გამოიყვანოს ასპარეზზე.
ეს უპირატესობაა, რომელსაც აქვს შანსი, კარგა ხანს არაფერი დაემუქროს, ვინაიდან ნავარაუდევია, რომ ტრადიციულ და თვითმავალ მანქანებს წლების მანძილზე თანაცხოვრება მოუწევთ. და ნებისმიერ ვარიანტში, როცა თვითმავალი მანქანები რეალობად იქცევა, მობილობის ოპერაციული სისტემა, რომელსაც კალანიკი ქმნის, – ნაწილაკებისა და ატომების ეს იდეალური კოორდინაცია – კიდევ უფრო კრიტიკულ მნიშვნელობას შეიძენს, ვიდრე ოდესმე. „კაცობრიობის, ადამიანური მოქმედების რაოდენობრივი გაზომვა მოგვიწევს ფიზიკურ სამყაროში“, – ამბობს კალანიკი. ეს, ერთგვარად, ცივი, ლამაზი და გამოწვევებით სავსე პრობლემაა, რომელიც Uber-ის ლოგიკოსს მოტივაციას უნარჩუნებს.
