როგორ შევქმნათ ისეთი კორპორაციული მართვა, რომელიც კომპანიისთვის საუკეთესო შედეგის მომტანია? ამ შეკითხვაზე პირველი, რეფლექსური პასუხია – კომპანიის მართვისა და კონტროლის სისტემის ჩამოყალიბება და ამ სისტემის დაკომპლექტება კვალიფიციური და გამოცდილი კადრებით. პრაქტიკაში დირექტორების შერჩევაც სწორედ ამ ჰიპოთეზას ეფუძნება და ძირითადად გაითვალისწინება ფურცელზე არსებული ისეთი ფაქტორები, როგორიცაა: ინდუსტრიაში ყოფნის გამოცდილება, დირექტორთა საბჭოს წევრობის გამოცდილება, ამჟამინდელი პროფესიული საქმიანობა და განათლება. თუ კომპანიაში არსებობს კარგი კორპორაციული მართვის ჩარჩო, რომლის ფარგლებშიც მოქმედებენ საუკეთესო კვალიფიკაციის დირექტორები, მაშინ რა შეიძლება წავიდეს არასწორად?

Enron-ისა და WorldCom-ის სკანდალები 21-ე საუკუნის ერთ-ერთი მთავარი მოვლენებია, რამაც ბიზნესში არსებული დღის წესრიგი, მათ შორის კორპორაციული მართვის პარადიგმა რადიკალურად შეცვალა. ალბათ ვერავინ იტყვის, რომ ამ ორგანიზაციების CEO-ებს, ჯეფ სკილინგსა ან ბერნარდ ებერსს ამ კომპანიების მართვისთვის საკმარისი კვალიფიკაცია არ ჰქონდათ. კორპორაციული მართვის ფორმალური სტრუქტურის ჩამოყალიბების პროცესში კი ამ კორპორაციათა მრჩევლები საუკეთესო იურისტები იყვნენ, რომლებმაც ფურცელზე კორპორაციული მართვის სამაგალითო ჩარჩო შექმნეს. მაშინ, თუ ეს ორი კუმულაციური პირობა არსებობს, რა შეიძლება განვითარდეს არასწორად? რამ შეიძლება, ეს კომპანიები საუკუნის ყველაზე დიდ ფინანსურ სკანდალამდე მიიყვანოს?

ამ შეკითხვაზე პასუხი არ უნდა ვეძებოთ ინდივიდუალური დირექტორების კვალიფიკაციაში, ან ფორმალური სტრუქტურის ხარვეზებში. სინამდვილეში, პრობლემის სათავე დირექტორთა საბჭოს დინამიკაშია. ეს დინამიკა კი მეტია, ვიდრე ფურცელზე არსებული ფაქტორების ჯამი. დირექტორთა საბჭოს დინამიკა შედგება ინდივიდუალური და კოლექტიური, ტექნიკური და ქცევითი ფაქტორების ერთობლიობისა და ურთიერთკავშირისგან. პირობითად ეს ელემენტები შეგვიძლია ოთხი სათაურის ქვეშ გავაერთიანოთ:

ეფექტიანი კორპორაციული მართვისთვის, დირექტორთა საბჭოს დაკომპლექტება სწორედ ამ კრიტერიუმების ერთობლიობის მხედველობაში მიღებით უნდა მოხდეს და ფურცელზე არსებულ ფორმალურ ფაქტორებს თავისი, თუმცა არა გადამწყვეტი როლი აქვს. დირექტორთა საბჭოს ასეთი შემადგენლობის მიღწევა, თავის მხრივ, გრძელვადიან დაგეგმარებას მოითხოვს, სადაც დირექტორთა უნარების მატრიცასა და მემკვიდრეობის გეგმას გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება. უპირველეს ყოვლისა, კრიტიკულად მნიშვნელოვანია, დირექტორთა საბჭომ ჩამოაყალიბოს არსებული უნარების მატრიცა და განსაზღვროს, რა კვალიფიკაცია და უნარები აქვს მას დღეისთვის. ამ მატრიცაზე დაყრდნობით კი კომპანიის სტრატეგიის გათვალისწინებით განსაზღვროს დღეს, საშუალო და გრძელ ვადაში არსებული საჭიროებები. შესაბამისად, უნდა ჩამოყალიბდეს დირექტორთა საბჭოს მემკვიდრეობის გეგმაც, სადაც განისაზღვრება მოულოდნელად გადამდგარი წევრების ჩანაცვლების, გეგმური ჩანაცვლებისა და ტალანტების გრძელვადიანი განვითარების სტრატეგია.

ეფექტიანი კორპორაციული მართვის შექმნა გაცილებით მეტია, ვიდრე კომპანიის მართვისა და კონტროლის სისტემის ჩამოყალიბება და მისი დაკომპლექტება კვალიფიციური და გამოცდილი კადრებით. სასურველი შედეგის მისაღებად, დირექტორთა საბჭომ უნდა გაითვალისწინოს ქცევითი ფაქტორების მთელი სპექტრი და შექმნას ჯანსაღი მართვის დინამიკა.