GEC-მა კერძო და საჯარო ორგანიზაციებისთვის მენეჯმენტ კონსულტაციების გაწევა საქართველოში 2010 წლიდან დაიწყო. დღეს უკვე იგი საქართველოს საზღვრებს გარეთ ოპერირებს. კომპანიის 23-კაციანი გუნდი რვა ენაზე სამ ქვეყანაში მუშაობს. მრავალ პროფილური ცოდნა და გამოცდილება, დივერსიფიცირებული გუნდი, თანამედროვე მეთოდოლოგიური და ტექნიკური მიდგომები – ეს არის ის მთავარი აქტივები, რაც მათ გამოარჩევთ. Forbes Georgia კომპანიის ერთ-ერთ პარტნიორ, გიორგი სიმონგულაშვილს ესაუბრა.
თამარ სიმონგულაშვილი – პარტნიორი; რევაზ ბაკურაძე – უფროსი ბიზნეს კონსულტანტი; გიორგი სიმონგულაშვილი – პარტნიორი; ეკა ქათამაძე – პარტნიორი; ირაკლი მიზანდარი – უფროსი ბიზნეს კონსულტანტი.
ფოტო: ზეინაბ ბარნოვი.
——————————————————————————————————————————————————————————–
გიორგი, კომპანია GEC-ი უკვე 10 წელია არსებობს. თქვენი დაკვირვებით, ამ ხნის განმავლობაში როგორ იცვლებოდა ბიზნესის საჭიროებები ქვეყანაში?
ამ პერიოდის განმავლობაში ბიზნესი ვითარდებოდა არც ისე ნელი ტემპით. თავიდან როცა დავიწყეთ, მაშინ კომპანიები ძირითადად მოგვმართავდნენ ისეთი საჭიროებებით, როგორიცაა კომპანიის ზრდა, ბაზრის დაკავება ან უბრალოდ ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილება. ბოლო წლების განმავლობაში კი რამდენიმე ძირითადი მიმართულება და საჭიროება გამოიკვეთა. ერთი მხრივ, ახალი და არსებული ბიზნეს მიმართულების განვითარების, სტრატეგიის შემუშავებისა და მათი დანერგვისთვის მოგვმართავენ. მეორე მხრივ, სხვადასხვა ტიპის ტრანსფორმაციებისთვის – კომპანიები ბუნებრივად გაიზარდნენ, აქედან გამომდინარე სჭირდებათ მმართველობითი სისტემების ისეთი გადაწყობა, რომ მფლობელებმა და მაღალი რგოლის მენეჯმენტმა კომპანია უკეთესად მართოს და უფლებამოსილებების მეტი დელეგირება ქვედა რგოლებზე გააკეთოს. კომპანიები, ასევე, უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ მათ ეფექტიანობას და მეტად აკვირდებიან საკუთარ ბიზნეს მოდელებს.
არ შეიძლება არ ვახსენოთ COVID-19 და მისი გავლენები ბიზნესზე, ძირითადად რა პრობლემებით მოდიან თქვენთან კომპანიები საქართველოში პანდემიის გავლენიდან გამომდინარე?
პანდემიასთან დაკავშირებით არის რამდენიმე სექტორი, რომელსაც ძალიან სერიოზულად დაარტყა კრიზისმა, მაგალითად ჰორეკა. თუმცა, ზოგადად რომ ვუყურებ დამოკიდებულება არ არის ისეთი, რომ ამით ყველაფერი დამთავრდა. პირიქით, უმეტესობა ცდილობს მზად იყოს იმ დროისთვის, როცა პანდემია ადრე თუ გვიან დამთავრდება და შესაბამისად ამჟამად სიტუაციასთან ადაპტირებით არიან დაკავებული. დღეს ძირითადად კომპანიები მოგვმართავენ, ვინაიდან მათ ბიზნეს მოდელების და შიდა სისტემების გადაწყობა სჭირდებათ, რათა მსგავსი ტიპის დარტყმებისთვის მზად იყვნენ მომავალში. აქამდე არავის უფიქრია ასეთ კრიზისზე და იმაზე, თუ როგორ შეიძლება მსგავს შემთხვევებში ბიზნეს უწყვეტობის შენარჩუნება. მაგალითისთვის, უმეტესობას არ უფიქრია რომ ბიზნესის ოპერირება შესაძლებელია დისტანციურად და თანამშრომელთა დიდ ნაწილს შეუძლია სახლიდან მუშაობა. მოგვმართავენ ასევე სამომავლო ბიზნეს მოდელის შემუშავებასა და განვითარებისთვის. კომპანიები ცდილობენ დღეს მაქსიმალურად უდანაკარგოდ გადაიტანონ კრიზისი, რათა შემდეგ უფრო მარტივად შეძლონ პანდემიამდელ მოცულობებზე გასვლა. COVID-19-მა ასევე, ძირითადად მცირე კომპანიებისათვის მიწოდების ჯაჭვი შეარყია და აქედან გამომდინარე, ამ ნაწილშიც სჭირდებათ გადალაგება.
ჩვენი აზრით, ყველა კრიზისს შეიძლება ორნაირად მიუდგე: ერთია რომ ჩაიკეტო და დაიცვა თავი, მეორეა, რომ იმოქმედო, ადაპტირდე და შეინარჩუნო ბალანსი. მგონია რომ დღეს, კომპანიის ზომის მიუხედავად, მოქნილი მიდგომების მქონე კომპანიები მეორე ვარიანტს ანიჭებენ უპირატესობას. ჩვენ გვყავს მაგალითად რამდენიმე შედარებით მცირე პარტნიორი კომპანია, რომელიც მიუხედავად იმისა, რომ ნაწილობრივ ჰორეკა-სექტორშია, მაინც არ ჩერდება და მიმართულია გამოწვევებზე რეაგირებასა და განვითარებისკენ. ვინაიდან ერთია, რომ რაღაც გადაწყვეტილებებს შენით იღებ კომპანიაში და მეორეა, რომ გარედან სხვამ დაგანახოს უფრო კარგად შიდა პრობლემები, შესაბამისად, ჩვენი როლი ამ პერიოდში ძალიან გაიზარდა.
ცოტა ხნის წინ ამერიკელმა მილიარდერმა უორენ ბაფეტმა თქვა, რომ ამ კრიზისისთვის მომზადებული უნდა ვყოფილიყავითო… როგორ ფიქრობთ, საქართველოში ბიზნესი რამდენად იყო ასეთი მასშტაბური კრიზისისთვის მზად?
ეს არ არის ფინანსური კრიზისი, ეს კრიზისი არის ჯანდაცვასთან დაკავშირებული კრიზისი, რომელმაც გავლენა იქონია ეკონომიკაზე და სხვადასხვა რესურსების გადანაწილება შეცვალა ინდუსტრიებს შორის. აქედან გამომდინარე მგონია, რომ ზოგადად ამ კრიზისის გავლენაც არ უნდა იყოს მომაკვდინებელი. საქართველოში კომპანიები ნაკლებად მომზადებულები შეხვდნენ. თუმცა ქვეყანამ მოახერხა ეპიდმდგომარეობის დასტაბილურება. შესაბამისად, ბიზნესის მხრიდან პოზიტიური განწყობა მეტი უნდა იყოს, ვიდრე სხვაგან. საერთო ჯამში კი შემიძლია ვთქვა, რომ ასეთი შემთხვევა დედამიწას არ ჰქონია ძალიან დიდი ხანია და არ მგონია ასეთი კრიზისისთვის ვინმე ყოფილიყო მომზადებული, თუმცა, შესაძლოა, განვითარებულ ქვეყნებში ერთეულები გამოვარჩიოთ.
GEC-ის განხორციელებული აქვს 100-ზე მეტი პროექტი დაარსებიდან დღემდე. ძირითადად ვინ არიან თქვენი მომხმარებლები?
ჩვენ ძირითადად ვთანამშრომლობთ კომპანიებთან, რომლებსაც ზრდისთვის და განვითარებისთვის სჭირდებათ მმართველობითი სისტემებისა და საქმიანობის ეფექტიანობის გაუმჯობესება. მეორე ნაწილია ის კომპანიები, რომლებსაც სურთ ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაცია და ავტომატიზაცია, რაც მოიცავს მათ გამარტივებას, გაუმჯობესებას და ახალი ტექნოლოგიური საშუალებების დანერგვას. ხოლო მესამე კატეგორია არის უფრო ისეთი კომპანიები, მათ შორის სტარტაპები, რომელთაც ახალი მიმართულების განვითარება სურთ და ამ ნაწილში ვთავაზობთ ბიზნეს მოდელების და სტრატეგიული განვითარების მიმართულებით მხარდაჭერას. გარდა ამისა, ჩვენს მომხმარებლებს შორის არიან საჯარო ორგანიზაციებიც. ჩვენი წამყვანი მიმართულება არის ტრანსფორმაცია, რომელიც გულისხმობს კომპანიის მიზნების შესაბამისად მმართველობითი და საოპერაციო საქმიანობის გადაწყობას და სისტემების განვითარებას, რაც თავის მხრივ, ორგანიზაციული საქმიანობის ეფექტიანობის გაუმჯობესებას უწყობს ხელს – რაც კომპლექსური პროცესია. ჩვენ გვითანამშრომლია ისეთ კომპანიებთან, როგორებიც არიან m2, Expo Georgia, ოპპა, სოკარ ჯორჯია გაზი, Retco, AzRy, აპტოსი, White Studio და სხვა.
თქვენ ამბობთ, რომ ბიზნესის დასახმარებლად იყენებთ სისტემურ მიდგომას. რას გულისხმობს ეს და როგორ ეხმარებით კომპანიებს ეფექტიანობის მიღწევაში?
ჩვენ კომპანიებს ვუყურებთ როგორც ერთობლივ სისტემას, რომლის შიგნით არის ბევრი სხვადასხვა ჭანჭიკი, ბევრი პატარა სისტემა, რომლებიც ერთმანეთთან დაკავშირებულები არიან და გამართულად უნდა მუშაობდნენ. არის შემთხვევები როდესაც კომპანიები ხედავენ რაღაც პრობლემას, თუმცა, სინამდვილეში ის არის იმ გამოწვევის ეფექტი ან შედეგი, რომელიც ზედაპირზე არ ჩანს. აქედან გამომდინარე, GEC-ში პირველ რიგში ღრმად ვსწავლობთ კომპანიას და ვიყენებთ სისტემურ, კომპლექსურ მიდგომას, რაც მოიცავს კომპანიების სამ დონეზე – ორგანიზაციული/სტრატეგიული, ბიზნეს პროცესები, თანამშრომელი/შემსრულებელი – ანალიზს. GEC-ში კონცეპტუალური ლოგიკა არის ის, რომ კომპანია აღვიქვათ როგორც ერთიანი მექანიზმი, და გავმართოთ შემავალ ერთეულებს შორის მუშაობის პროცესი. ჩვენი ასეთი მიდგომით, კომპანიები აუმჯობესებენ მართვას და აღწევენ ეფექტიანობას.
GEC-ი კომპანიებს კონსულტაციას რესტრუქტურიზაციის პროცესშიც უწევს. საინტერესოა რამდენად ხშირია ასეთი შემთხვევები და რამდენად უმტკივნეულოდ მიმდინარეობს ეს პროცესი?
ტრანსფორმაციის ერთ-ერთი მიმართულება, არის კომპანიების დახმარება რესტრუქტურიზაციასა და ცვლილებების განხორციელებასა და მართვაში. წელიწადში რამდენიმე მსგავს პროექტს ვახორციელებთ, რომლებიც შედარებით ხანგრძლივი და კომპლექსური და მომხმარებლებთან წინასწარ განსაზღვრულ შედეგებზეა ორიენტირებული. გამოცდილებით, რესტრუქტურიზაციის მიმართულებით GEC-სთან თანამშრომლობის შემდეგ მომხმარებლებს ძალიან კარგი შედეგები აქვთ, რაც გამოიხატება გაყიდვებში დაახლოებით 20-25%-იანი ზრდით ან ხარჯების 10-15% შემცირებით. მიუხედავად იმისა რომ პროცესი საკმაოდ რთულია, ჩვენი მიდგომები დამუშავებული გვაქვს და შეიძლება ითქვას ამ მხრივ, წარუმატებელი პროექტი არ გვქონია.
როგორც აღნიშნეთ, თქვენ მომსახურებას უწევთ როგორც კერძო, ასევე საჯარო ინსტიტუტებს. საინტერესოა რა განსხვავებაა მათ შორის როდესაც ორგანიზაციულ, სტრუქტურულ პრობლემებზე საუბრობენ?
მოდელის თვალსაზრისით, ორგანიზაცია კერძო სექტორში ფუნქციონირებს თუ საჯაროში, დიდი განსხვავება არ არის. საჯარო სექტორის უფრო მეტი ორგანიზაცია საქართველოსა და განვითარებულ ქვეყნებშიც ცდილობენ ორიენტირების აღებას სერვისზე. აქედან გამომდინარე თუ საჯარო ორგანიზაცია აქცენტს მომხმარებელზე აკეთებს, ორგანიზაციული ლოგიკით ის უნდა დაემსგავსოს რაღაც ნაწილში კერძო ორგანიზაციას. კერძო კომპანიებში არის ასე – რაც აკრძალული არ არის, ყველაფერის გაკეთება შეგვიძლია. საჯაროში კი არის ასე – რაც გაწერილია კანონით, იმის გაკეთება შეიძლება. ესაა განსხვავება. ასევე, კერძო კომპანიებში ეფექტიანობის მიღწევა სასურველია, ვინაიდან მოგებაზე არიან ორიენტირებულები. ხოლო, საჯაროში რთულია აღიქვან როგორ უნდა გამოხატოს ეფექტიანობა, ზუსტად ეს არის ჩვენთვის საინტერესო, – დავანახოთ საჯარო სექტორის ორგანიზაციებს თუ რა არის მათი ეფექტიანობა. GEC-ს აქვს ნამუშევარი თითქმის ყველა სამინისტროსთან, ასევე ისეთ ორგანიზაციებთან, მაგალითად, როგორიცაა შემოსავლების სამსახური, საპენსიო სააგენტო, სახელმწიფო სერვისების განვითარების სააგენტო და სხვა.
თქვენი კომპანია არის IFS–ის (საწარმოს პროგრამული უზრუნველყოფის -ERP-ს, წამყვანი საერთაშორისო მომწოდებელი) ექსკლუზიური წარმომადგენელი საქართველოში, სომხეთსა და აზერბაიჯანში. თქვენ ასევე ყაზახეთისა და ყირგიზეთის ბაზრებზეც შეხვედით, საინტერესოა რა განსხვავებაა ამ ქვეყნებს შორის ბიზნესის საჭიროებების კუთხით?
GEC-ის გუნდი არის დაკომპლექტებული დივერსიფიცირებული ცოდნის მქონე თანამშრომლებით, რომლებსაც არაერთ ქვეყანაში (ამერიკა, საფრანგეთი, გერმანია, ესპანეთი, ბრიტანეთი) აქვს მიღებული განათლება და გამოცდილება. აქედან გამომდინარე, დაახლოებით სამი წლის წინ, ახალი და საინტერესო გუნდური გამოწვევების და პორტფოლიოს დივერსიფიცირების მიზნით გადავწყვიტეთ საქართველოს ფარგლებს გარეთ გასვლა. პირველ ეტაპზე გადავწყვიტეთ ყირგიზეთში შესვლა, იმიტომ რომ ამ ქვეყნის ეკონომიკური სტრუქტურა საკმაოდ ჰგავს საქართველოსას. ყირგიზეთში დღევანდელი მოთხოვნები ბიზნესების მხრიდან, საქართველოში თავდაპირველად წარმოშობილი ბიზნეს საჭიროებების მსგავსია, მაგალითად, ბაზარზე შესვლისა და დამკვიდრების და ახალი პროდუქტის შეთავაზების გზები. თუმცა, იქ მოთხოვნები იმაზე, თუ როგორ უნდა გაიუმჯობესონ მმართველობითი სისტემები, ჯერ მკვეთრად გამოკვეთილი არ არის. ყირგიზეთში, COVID-19 კრიზისის გამო კომპანიების უმეტესობა ჩაიკეტა და ჯერ კიდევ ფიქრობენ როგორ უპასუხონ გამოწვევას. რაც შეეხება ყაზახეთს, ყირგიზეთისაგან განსხვავებით, უფრო მეტი კომპანია კრიზისს შესაძლებლობად მიიჩნევენ და ადაპტირდებიან. ამ ორ ქვეყანაში ჩვენ წარმომადგენლობითი გუნდი გვყავს, რაც შეეხება აზერბაიჯანსა და სომხეთს, იქ ცალკეული პროექტები განვახორციელეთ.
და ბოლოს, რა იქნება GEC-ის რჩევები ბიზნეს ორგანიზაციებისთვის?
დღეს რაც ქართულ კომპანიებს შეუძლია გააკეთონ, არის ის, რომ უფრო ღრმად ჩაიხედონ თავიანთ ბიზნეს მოდელებში და მეტი აქცენტი გააკეთონ Customer Centric მიდგომებზე. ვფიქრობ, პანდემიამ დაანახა მათ, რომ მმართველობის სისტემების ცვლილება და შიდა ტექნოლოგიური განვითარება, კრიტიკულია. ასევე, კომპანიებმა ანალიზზე დაყრდნობით უნდა მიიღონ გადაწყვეტილებები და არა სპონტანურად. ეს არის ის, რაც ყველა კომპანიამ განვითარებისთვის მუდმივ და უწყვეტ რეჟიმში უნდა აკეთოს.
