ავტორი: ვალერი არავიაშვილი
ფსიქოანალიტიკური ფსიქოთერაპევტი
სტატიის წარმდგენია ინერი, პირველი ქართული მობილური აპლიკაცია ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე.
ყველაფერი დიდი ენთუზიაზმით იწყება. კომპანიაში მოდის ახალგაზრდა, პერსპექტიული ტალანტი, რომელიც ხელმძღვანელს უყურებს, როგორც “გურუს.” ის აღფრთოვანებულია მისი ხედვით, ისმენს მის ყოველ სიტყვას და მუშაობს თავდადებით. თუმცა, რამდენიმე თვეში სურათი რადიკალურად იცვლება: ერთი მცირე ფრუსტრაცია, დაწუნებული იდეა ან სამუშაო პროცესში დაშვებული ჩვეულებრივი შეცდომა და გუშინდელი „გურუ“ უეცრად ტოქსიკურ და არაკომპეტენტურ მონსტრად იქცევა.
ბიზნესში ამას ხშირად „არასწორ მოლოდინებს“ ან გუნდურ შეუთავსებლობას აბრალებენ. რეალობა კი ისაა, რომ ჩვენ საქმე გვაქვს არა მარტო მენეჯერულ, არამედ ღრმა ფსიქოლოგიურ ფენომენთან. იმისათვის, რომ ეს დამაზიანებელი ციკლი შეჩერდეს, ლიდერებმა უნდა გაანალიზონ რა ხდება ამ დროს მათსა და თანამშრომლის ფსიქიკაში.
რატომ ქმნის ფსიქიკა კერპებს?
როდესაც ახალბედა პროფესიონალი ლიდერს აიდეალებს, ეს სინამდვილეში არა ლიდერის დამსახურებაზე, არამედ თავად თანამშრომლის ფსიქიკური დაცვითი მექანიზმების ამოქმედებაზე მეტყველებს. ფსიქოანალიტიკოსი ჰაინც კოჰუტი (Kohut, 1971) ამას „იდეალიზებულ გადატანას“ (Idealizing Transference) უწოდებს. ახალ, უცნობ და კონკურენტულ კორპორაციულ გარემოში მოხვედრისას, თანამშრომელი განიცდის ბაზისურ შფოთვასა და არასრულფასოვნების შეგრძნებას. ამ შფოთვასთან გასამკლავებლად, მისი ფსიქიკა ლიდერს აქცევს ე.წ. „სელფ–ობიექტად“ (Self-object): ყოვლისშემძლე ფიგურად, რომელიც მას დაიცავს. შინაგანი ლოგიკა ასეთია: „მე შეიძლება პატარა და გამოუცდელი ვარ, მაგრამ თუ ჩემი ლიდერი გენიოსი და დაუმარცხებელია, და მე მის გუნდში ვარ, ესე იგი, მეც დაცული და განსაკუთრებული ვარ“. ანუ, იდეალიზაცია არის ახალბედას მცდელობა, იპოვოს ფსიქოლოგიური თავშესაფარი სტრესულ სამყაროში.
შესაბამისად, ეს ფენომენი უბრალო აღტაცებას სცდება; იგი ფსიქოლოგიური გადარჩენის სტრატეგიაა, რომელსაც დამაზიანებელი შედეგები შეიძლება მოჰყვეს.
აღნიშნულ დინამიკას განსაკუთრებით მდგრადს ხდის ის ფაქტი, რომ იგი თავად ლიდერების მოთხოვნილებებსაც ემსახურება. ისინი ხშირად გაუცნობიერებლად უწყობენ ხელს ამ იდეალიზაციას, რადგან იგი მათ ნარცისულ მოთხოვნილებას აკმაყოფილებს. ლიდერს სჭირდება „სარკე“ (Mirroring), რომელიც მის გენიალურობას დაუდასტურებს, ხოლო მიმდევარს, იდეალური ფიგურა დასაყრდნობად (Kets de Vries, 2001). ამგვარად, ყალიბდება ორმხრივი არაცნობიერი კონტრაქტი: თანამშრომელი ლიდერზე ყოვლისშემძლეობის პროეცირებას ახდენს, ხოლო ლიდერი იღებს ამ პროექციას. ამ არაცნობიერი დინამიკის გამო, ხშირად ხდება, რომ ვერცერთი მხარე ვერ იაზრებს ამ შეთანხმების თანდაყოლილ საფრთხეებს.
გარდაუვალი კოლაფსი და „გახლეჩა“: რატომ არ პატიობს ფსიქიკა შეცდომებს
იდეალიზაცია სტრუქტურულად არამდგრადია, რადგან მას არ ძალუძს რეალობასთან ადაპტირება. ფსიქიკა, რომელსაც სასიცოცხლოდ სჭირდება „აბსოლუტურად კარგი ობიექტი“, ვერ იტანს ჩვეულებრივი ადამიანური შეზღუდვების არსებობას.
მელანი კლაინი (Klein, 1946) ამ პრიმიტიულ თავდაცვით მექანიზმს „გახლეჩას“ (Splitting) უწოდებს: ეს არის გამოცდილების დაყოფა აბსოლუტურად კარგ და აბსოლუტურად ცუდ კატეგორიებად, მათი ინტეგრაციის გარეშე. კლაინის თეორიის მიხედვით, გახლეჩა ჩვილობის ადრეულ ეტაპზე იწყება, როდესაც მზრუნველი დედა სრულიად განსხვავებულ ობიექტად აღიქმება იმ დედისგან, რომელიც ბავშვს იმედებს უცრუებს. ორგანიზაციული კონტექსტისთვის არსებითია ის, რომ გახლეჩა ზრდასრულ ასაკშიც იჩენს თავს, განსაკუთრებით სტრესის, შფოთვის ან არასაკმარისი ფსიქოლოგიური სიმწიფის პირობებში.როდესაც ლიდერი, გარდაუვალად, საკუთარ ცდომილებას ოდნავ მაინც ავლენს (უარს ამბობს თხოვნაზე, გასცემს კრიტიკულ უკუკავშირს, ან უბრალოდ მიუწვდომელია), იდეალიზებული ხატი იმსხვრევა. თანამშრომლის ფსიქიკა უფრო ნიუანსირებულ ხედვაზე გადასვლის ნაცვლად, რადიკალურ ტრანსფორმაციას განიცდის. „აბსოლუტურად კარგი ობიექტი“ მყისიერად გარდაიქმნება “აბსოლუტურად ცუდ” „მდევნელ ობიექტად“ (Persecutory object). იდეალიზაციით შენიღბული შფოთვა და არაადეკვატურობის განცდა უზარმაზარი ძალით ბრუნდება უკან, ფსიქიკა კი ამ აუტანელი მდგომარეობისგან თავს იცავს იმით, რომ საკუთარი ბრაზისა და იმედგაცრუების პროეცირებას გარე ობიექტზე (ლიდერზე) ახდენს. ლიდერი არა მხოლოდ იმედგაცრუების წყაროდ, არამედ აქტიურ მტრად აღიქმება.
როდესაც ლიდერი, გარდაუვალად, საკუთარ ცდომილებას ოდნავ მაინც ავლენს (უარს ამბობს თხოვნაზე, გასცემს კრიტიკულ უკუკავშირს, ან უბრალოდ მიუწვდომელია), იდეალიზებული ხატი იმსხვრევა. თანამშრომლის ფსიქიკა უფრო ნიუანსირებულ ხედვაზე გადასვლის ნაცვლად, რადიკალურ ტრანსფორმაციას განიცდის. „აბსოლუტურად კარგი ობიექტი“ მყისიერად გარდაიქმნება “აბსოლუტურად ცუდ” „მდევნელ ობიექტად“ (Persecutory object). იდეალიზაციით შენიღბული შფოთვა და არაადეკვატურობის განცდა უზარმაზარი ძალით ბრუნდება უკან, ფსიქიკა კი ამ აუტანელი მდგომარეობისგან თავს იცავს იმით, რომ საკუთარი ბრაზისა და იმედგაცრუების პროეცირებას გარე ობიექტზე (ლიდერზე) ახდენს. ლიდერი არა მხოლოდ იმედგაცრუების წყაროდ, არამედ აქტიურ მტრად აღიქმება.
ოტო კერნბერგმა (Kernberg, 1975) ეს ანალიზი ორგანიზაციულ დინამიკაზე განავრცო და აღნიშნა, რომ ნაკლებად ინტეგრირებული პიროვნული სტრუქტურის მქონე პირები განსაკუთრებით მიდრეკილნი არიან იდეალიზაციასა და გაუფასურებას (Devaluation) შორის სწრაფი მერყეობისკენ. მიუხედავად ამისა, სამუშაო გარემოში არსებული ინტენსიური ზეწოლის ფონზე, შედარებით ჯანსაღი ფსიქიკის მქონე თანამშრომლებიც კი შეიძლება დაექვემდებარონ გახლეჩის მექანიზმს. შესაბამისად, ეს ფენომენი არ შემოიფარგლება მხოლოდ პათოლოგიით; იგი უნივერსალურ ადამიანურ მოწყვლადობას წარმოადგენს.
ლიდერის ამოცანა
ადეკვატურ მენეჯმენტსა და ტრანსფორმაციულ ლიდერობას შორის ზღვარი სწორედ იმაზე გადის, თუ რა ხდება ამ კრიზისის შემდგომ.
დემონიზაციის ფაზაში ლიდერის პირველადი ინსტინქტი, ხშირ შემთხვევაში, საპასუხო აგრესია ან თავის მართლებაა. ორივე რეაქცია მხოლოდ ადასტურებს თანამშრომლის პარანოიდულ ფანტაზიას და გამორიცხავს პროფესიული ზრდის შესაძლებლობას. ფსიქოანალიტიკური ალტერნატივა, რომელიც უილფრედ ბიონის (Bion, 1962) „კონტეინირების“ (Containment) კონცეფციას ეფუძნება, გაცილებით რთულ ამოცანას გვთავაზობს: ლიდერმა უნდა მიიღოს თანამშრომლის პროეცირებული მტრობა, შინაგანად გადაამუშაოს იგი საკუთარი თავის განადგურების ან საპასუხო შურისძიების გარეშე და დაუბრუნოს ის თანამშრომელს უფრო ასატანი და გადამუშავებული ფორმით. რაც, თავის მხრივ, ფუნდამენტურ გარდატეხას ახდენს თანამშრომლის ფსიქიკაში.
დონალდ ვინიკოტმა (Winnicott, 1969) ნაშრომში „ობიექტის გამოყენება“ (The Use of an Object) ეს კონცეფცია კიდევ უფრო გააღრმავა. ვინიკოტისთვის ფსიქოლოგიური მომწიფება მოითხოვს, რომ სუბიექტმა ფანტაზიაში ობიექტის განადგურება სცადოს და შემდეგ აღმოაჩინოს, რომ ობიექტი ამას გადაურჩა. მხოლოდ ამ „გადარჩენის“ შედეგად ხდება ობიექტი რეალური და არა უბრალოდ სუბიექტის საკუთარი გონების პროექცია. ორგანიზაციულ კონტექსტში ეს ნიშნავს: როდესაც თანამშრომლის მხრიდან მომდინარე დემონიზაცია ლიდერის ფსიქოლოგიურ განადგურებას ვერ ახერხებს, ფუნდამენტური ტრანსფორმაცია იწყება. ლიდერის მდგრადობა (ის, რომ არც განრისხდა და არც შური იძია) უტყუარად აჩვენებს, რომ იგი დამოუკიდებელი, ცალკეული არსებაა. სწორედ ეს არის ნამდვილი, კოლეგიალური პროფესიული ურთიერთობის წინაპირობა და არა პროექციული ფანტაზია.
ბერნსი (Burns, 1978), ტრანსფორმაციული ლიდერობის შესახებ თავის ფუნდამენტურ ნაშრომში ამტკიცებდა, რომ ნამდვილი ლიდერები არა მხოლოდ მართავენ მიმდევრებს, არამედ ახდენენ მათ ტრანსფორმაციას, ამაღლებენ რა მათ მოტივაციასა და მორალურ განვითარებას. ფსიქოანალიტიკური ჩარჩო ნათელს ჰფენს იმას, თუ როგორ ხორციელდება ეს ტრანსფორმაცია პრაქტიკაში: არა მხოლოდ ქარიზმატული შთაგონებით, არამედ ლიდერის უნარით, შურისძიების ან ფსიქოლოგიური კოლაფსის გარეშე გადაურჩეს თანამშრომლის დესტრუქციულ იმპულსებს.
პარანოიდულ–შიზოიდურიდან დეპრესიულ პოზიციამდე
კლაინმა (Klein, 1940) აღწერა განვითარების პროცესი, რომელიც „პარანოიდულ–შიზოიდური პოზიციიდან“ (რაც გახლეჩით, იდეალიზაციითა და დევნის განცდით ხასიათდება) „დეპრესიულ პოზიციაში“ გადასვლას გულისხმობს. ამ უკანასკნელში ინდივიდს უნარი შესწევს, ერთი და იმავე ობიექტის კარგი და ცუდი ასპექტების ინტეგრირება მოახდინოს. აღსანიშნავია, რომ „დეპრესიული პოზიცია“ არ გულისხმობს კლინიკურ დეპრესიას. პირიქით, ის წარმოადგენს ამბივალენტურობის მიღწევას: დანაშაულის გრძნობის, ზრუნვისა და მდგომარეობის გამოსწორების (რეპარაციის) უნარს, ნაცვლად უბრალოდ თავდასხმისა ან გაქცევისა. ადამიანი იღებს რეალობას და აცნობიერებს, რომ არც იდეალური ლიდერები არსებობენ და არც აბსოლუტური მონსტრები (Klein, 1940).
იმისათვის, რომ ლიდერმა თანამშრომელს ამ პროფესიული სიმწიფის მიღწევაში დაეხმაროს, სხვადასხვა აუცილებელი ნაბიჯის გადადგმაა შესაძლებელი, მაგალითად:
ნუ გამოკვებავთ იდეალიზაციას (მართეთ საკუთარი ნარცისიზმი)
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ხშირად, ლიდერებს სიამოვნებთ თაყვანისცემა. თუმცა, როცა ხედავთ, რომ ახალი თანამშრომელი ზედმეტად გაქებთ და ყოველ თქვენს სიტყვას კანონად იღებს, შეაჩერეთ ეს პროცესი. პირველივე დღეებიდანვე აჩვენეთ თქვენი არასრულყოფილება. ლიდერს, სჭირდება პიროვნული სიღრმე, რომ გაუძლოს სხვის მიერ მის იდეალიზაციას და არ შეასრულოს “დაკვეთა.”
გამოიყენეთ „კონტეინირება“ (Containment)
როდესაც გარდაუვალი დემონიზაციის ფაზა დადგება და თანამშრომელი გააგრესიულდება ან დემოტივირდება, თქვენი ინსტინქტი შეიძლება იყოს იგივე, აგრესიული საპასუხო რეაქცია ან თავის მართლება. არ გააკეთოთ ეს. როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, ბიონის (Bion, 1962) თეორიის თანახმად, ლიდერი უნდა იყოს „კონტეინერი“: თქვენ უნდა შეძლოთ მათი უსამართლო ბრაზის მიღება და გადამუშავება ისე, რომ საპასუხოდ არ “გაანადგუროთ” ისინი. როცა თანამშრომელი ხედავს, რომ მისმა კრიტიკამ თქვენ არ დაგანგრიათ, მისი შავ–თეთრი სამყარო მსხვრევას იწყებს.
დაუბრუნეთ თანამშრომელს ავტორობა
კერპების ძიება ხშირად საკუთარ პასუხისმგებლობაზე უარის თქმას ნიშნავს. იდეალიზაციის მსხვრევა საუკეთესო მომენტია იმისათვის, რომ თანამშრომელი გაიზარდოს. დაუსვით კითხვა: მაგ., „ჩვენთვის მნიშვნელოვანია შენი დამოკიდებულება, როგორ მოაგვარებდი ამ პრობლემას?“
რატომ ღირს ეს ძალისხმევა?
ორგანიზაციები ხშირად კარგავენ ნიჭიერ თანამშრომლებს ზემოხსენებული ციკლის გამო. ისინი დებენ ინვესტიციას თანამშრომლის ადაპტაციაში, ტრენინგში, პროექტებში და მერე უყურებენ, როგორ მიდის ის, დარწმუნებული, რომ მათი კომპანია „ტოქსიკური“ აღმოჩნდა. ის იმავე ციკლს გაიმეორებს შემდეგ სამსახურშიც, სანამ რაღაც არ შეიცვლება მის გარემოში.
მაგრამ თუ ხელმძღვანელმა იცის, რა ხდება ამ დინამიკაში, და თუ ის მზად არის, გადაამუშაოს დემონიზაციის ფაზა, მას შეუძლია შეინარჩუნოს თანამშრომელი, რომელიც სხვაგვარად წავიდოდა. და არა უბრალოდ შეინარჩუნოს, არამედ დაეხმაროს, გახდეს უკეთესი, უფრო მომწიფებული და უფრო რეალისტურად მოფიქრალი პროფესიონალი.
და ბოლოს, ნამდვილი ლიდერობა არ ნიშნავს მუდმივად გმირის როლის თამაშს. პროფესიული სიმწიფე იბადება ზუსტად იქ, სადაც მთავრდება ილუზიები. ლიდერის ყველაზე დიდი გამარჯვება არა კვარცხლბეკზე დგომა, არამედ იმის უზრუნველყოფაა, რომ მისი „ჩამოგდების“ შემდეგ, თანამშრომელმა მასთან, როგორც თანასწორ კოლეგასთან მუშაობა შეძლოს.
