$20 მილიარდად შეფასებული WEWORK-ი ამერიკაში ყველაზე ღირებული სტარტაპია, UBER-სა და AIRBNB-ს თუ არ ჩავთვლით. რაზე დებს WEWORK-ი ფსონს: ნაცვლად იმისა, მხოლოდ საერთო სამუშაო სივრცეები შექმნას, აპირებს, ყველას შეუცვალოს საოფისე გამოცდილება.
ადამ ნოიმანი, WeWork-ის სუპერენერგიული თანადამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორი ნიუ-იორკში, ჩელსიში, თავის ოფისში ბოლთას სცემდა და სრულებით არ აქცევდა ყურადღებას მძიმე ჩანთას, Peloton-ის ველოტრენაჟორსა და გულუხვად აღჭურვილ ბარს. ის რაღაც უფრო მნიშვნელოვანზე იყო ფოკუსირებული: საათზე. Softbank-ის ბოსი, მასაიოში სონი, იაპონიის უმდიდრესი კაცი და სამყაროს ერთ-ერთი მსხვილი ინვესტორი, ისრაელის ყოფილ საზღვაო ოფიცერს, საერთო სამუშაო სივრცეთა ინოვატორს, 38 წლის ნოიმანს თავისი დროის ორ საათსა და მისი სათავო ოფისის ზედმიწევნით დათვალიერებას დაჰპირებოდა. სტუმარი საათ-ნახევრით იგვიანებდა.
“მასა მოვიდა, დახედა საათს და მეუბნება, ბოდიში, მაგრამ მხოლოდ 12 წუთი მაქვსო”, – ამბობს ხრინწიანი ხმით ნოიმანი. და ზუსტად 12-წუთიანი ზედაპირული ექსკურსიის შემდეგ, სონს უთქვამს, უნდა წავიდეო.
მაგრამ ნოიმანი მთლად უშანსოდ არ დატოვა: მანქანაში შემომიერთდიო, შესთავაზა. ნოიმანმა თავის პრეზენტაციას დასტაცა ხელი და სონთან ერთად გაეშურა. ამ ნაბიჯმა, მოგვიანებით, $20 მილიარდი მოუტანა.
სონმა ნოიმანს უთხრა, პრეზენტაცია გვერდზე გადაედო, iPad-ი ამოიღო და ინვესტიციის მონახაზის შედგენა დაიწყო. “მეგონა, ამ ზომის კომპანიისთვის ზედმეტად მაღალ ღირებულებაზე იყო ლაპარაკი და რომ სხვაც ადვილად შეძლებდა მის კოპირებას, – ეუბნება სონი Forbes-ს. – მაგრამ ვერავინ შეძლო. კონცეფციაზე საუბარი ადვილი იყო, თუმცა განხორციელება – რთული… ადამმა დაამტკიცა, რომ შეუძლია, სიტყვები საქმედ აქციოს”.
მგზავრობის დასასრულს სონმა iPad-ის სკეჩზე ხელი მოაწერა, გვერდზე ხაზი გაავლო და კალამი ნოიმანს გაუწოდა. “დღემდე მბურძგლავს, რომ მახსენდება, – ამბობს ნოიმანი და გამხდარ მკლავს ზემოთ სწევს, რათა გვაჩვენოს, რომ თმები მართლაც ყალყზე უდგას. – ნახევარ საათში მისგან ი-მეილი მომდის”. ნოიმანი iPhone-ში ფოტოს ეძებს: ეს კოქტეილის ხელსახოცზე გაკეთებული კონტრაქტის თანამედროვე ციფრული ვერსიაა, სადაც უსწორმასწორო ხაზები გლობალურ პარტნიორობას მიანიშნებს; ნოიმანის ბატიფეხური ხელმოწერა ლურჯი ფერისაა, მასასი კი დიდი ასოებით, წითელი კალმითაა გაკეთებული.
მანქანის უკანა სავარძლებზე დადებული ხელშეკრულება, იურისტებთან გადანაცვლების შემდეგ, ორნაწილიან კონტრაქტად იქცა: Softbank-ი $3 მილიარდს პირდაპირ WeWork-ში დააბანდებდა ($1.3 მილიარდს თანამშრომელთა აქციების ტენდერული შეთავაზების მეშვეობით, ხოლო $1.7 მილიარდს ახალი სააქციო კაპიტალის სახით). WeWork-ის აზიაში გაფართოების მიზნით, ცალკე $1.4 მილიარდი სამ ორგანიზაციაში განაწილდებოდა, WeWork Japan-ში, WeWork Pacific-სა და WeWork China-ში. ნოიმანის გუნდი შექმნიდა და უხელმძღვანელებდა ოფისებს, ხოლო Softbank-ი ადგილობრივ ურთიერთობებს მოაგვარებდა. ღირებულება: $20 მილიარდი. WeWork-ი, რომელსაც ცალი ფეხი უძრავ ქონებაში აქვს, მეორე – სასტუმრო ბიზნესში და მესამე კიდევ – ტექნოლოგიაში, ახლა თითქმის უკვე იგივე ღირდა, რაც სასტუმრო ოპერატორი Hilton Worldwide-ი და უფრო მეტი, ვიდრე კომერციული უძრავი ქონების გიგანტი Boston Properties-ი და სოციალური მედიის სენსაცია Snap-ი.
კონტრაქტის ფინალურ ეტაპზე, 2017 წლის მარტში, ტოკიოში, ნოიმანს WeWork-ის თანადამფუძნებელი და მილიარდერი, ორეგონის უნივერსიტეტის ყოფილი კალათბურთელი, 43 წლის ზორბა აღნაგობის მიგელ მაქკელვი შეუერთდა. “მასა შემომიტრიალდა და მეკითხება, ‘ვინ გამოდის ჩხუბში გამარჯვებული – ჭკვიანი ტიპი თუ გიჟი ტიპი?’, – ამბობს ნოიმანი. ,- გიჟი ტიპი-მეთქი, ვპასუხობ, მიყურებს და მეუბნება, ‘მართალი ხარ, მაგრამ არც შენ და არც მიგელი საკმარისად გიჟები არ ხართ’”.
“ადამს ვუთხარი, არ ეამაყა იმით, რომ WeWork-ი ორგანულად იზრდებოდა გაყიდვების სიმძლავრის ან მარკეტინგში დიდი ფულის ხარჯვის გარეშე, – ამბობს სონი. – იმაზე ათჯერ დიდი გახადეთ, რაც ჩაფიქრებული გაქვთ. ამგვარად თუ იფიქრებთ, მიხვდებით, რომ ღირებულება დაბალი აქვს”. რამდენად დაბალი? “რამდენიმე ასეული მილიარდი დოლარი შეიძლება, ღირდეს”.
ყველაზე გიჟი ამ სიტუაციაში ალბათ სონია, მით უფრო, თუ დაფიქრდებით, ზუსტად რას აფასებს $20 მილიარდად. აშშ-ის სტარტაპებიდან მხოლოდ Uber-სა და Airbnb-ს აქვთ უფრო მაღალი ღირებულებები (ციფრული დაზვერვის პლატფორმა Palantir-ს WeWork-ისნაირი ღირებულება აქვს). ეს საოფისე კომპანიაა… რომელიც არც ერთ ოფისს არ ფლობს. Uber-ისა და Airbnb-ს მსგავსად, WeWork-ი, ფაქტობრივად, შუამავალია, რომელიც სხვებისგან სივრცეებს ბითუმად ქირაობს და მერე კლიენტს მოდურ დიზაინში, მოქნილ საიჯარო კონტრაქტებსა და ისეთ “ჩაშენებულ” სერვისებში ართმევს ფულს, როგორიცაა ინტერნეტი, მიმღები, საფოსტო ოთახი და დასუფთავება (უფასო ყავა და ლუდიც). WeWork-ის სიახლე და, შესაბამისად, ფასნამატი, საოფისე კულტურაში მდგომარეობს. მასშტაბური გაგებით. 2010-ში სტარტაპმა ნიუ-იორკში ერთი სივრცით დაიწყო, დღეს კი მსოფლიოს 52 ქალაქში 163 სივრცე აქვს (ეს რიცხვი 2015-ის ბოლოს გასამმაგდა). მისი 2,900-ზე მეტი თანამშრომელი 10 მილიონ კვადრატულ ფუტს განკარგავს 150,000 წევრისთვის, რომლებიც თვეში $220-დან (საერთო სივრცის გამოყენებისთვის) $22,000-მდე (50-კაციანი ოფისისთვის) ნებისმიერ თანხას იხდიან.
“$20 მილიარდად შეფასებულ საერთო სამუშაო სივრცის კომპანიაში ფულს არავინ აბანდებს. ასეთი რამ არ არსებობს, – ამბობს ნოიმანი. – ჩვენი ღირებულება და ზომა, უმეტესწილად, ჩვენს ენერგიასა და სულისკვეთებაზეა დაფუძნებული, ვიდრე შემოსავლის ჯერადზე”.
ცხადია, ეს ასეა. 2017-ში კომპანია $1.3 მილიარდის ტოლფასი შემოსავლის მიღების გზას ადგას (დაახლოებით 30%-იანი ოპერაციული მარჟებით), რაც მას ფასისა და გაყიდვების მიმართების უფრო მაღალ კოეფიციენტს ანიჭებს, ვიდრე უფრო კონვენციურად ზრდადი კომპანია მოიპოვებდა ფულადი ბრუნვის ჯერადის სახით. მაგრამ, როგორც უნდა გაზომო, მაღალი სწორედ ამ “ენერგიისა და სულისკვეთების” პრემიუმია. სონის $20-მილიარდიანი ღირებულება თითო წევრზე $133,333-ად ითარგმნება (მიუხედავად იმისა, რომ შესაძლებლობა, საქმიდან ნებისმიერ დროს გახვიდე, მათი მოდელის ნაწილია), რომელთაგან თითოეული წელიწადში საშუალოდ $8,000-ის გენერირებას ახდენს. კომპანიია $2,000-ად ნაქირავები სივრცის თითოეულ ფუტს ფასს ადებს; შედარებისთვის: მაგალითად, ოსტინის მსგავს ტექნოლოგიურ ცენტრში A კლასის უძრავი ქონების შესასყიდად ფუტისთვის $325-ია საჭირო.
საინტერესოა, რომ სონის გამოჩენამდე, WeWork-ში $1.5 მილიარდი ისეთ ინვესტორებსაც აქვთ ჩადებული, როგორებიც გახლავთ Benchmark-ი, Fidelity, Goldman Sachs-ი და JPMorgan-ი – იმ იდეის საფუძველზე, რომ ტრადიციული მაჩვენებლები არ ასახავს კომპანიის ძირგამომთხრელ მოდელს. “ისინი ცოცხალ და ხალისიან გარემოს ქმნიან და მას ისეთი ენერგიული ხალხით აკომპლექტებენ, ვინც კიდევ უფრო ცოცხალს ხდის სამუშაო გამოცდილებას”, – ამბობს Benchmark-ის ბრიუს დანლევი. JPMorgan-ის აღმასრულებელი დირექტორი, ჯეიმი დაიმონი WeWork-ს ცხოვრების წესს უწოდებს: “მათ სასტუმრო და ტექნოლოგიური ბიზნესების ჰიბრიდი შექმნეს, რომელიც სრულიად განსხვავდება უძრავი ქონების ინდუსტრიაში არსებული ნებისმიერი სხვა ბიზნესისაგან”.
მაგრამ სერვისის სტარტაპები მხოლოდ საქმის ნახევარს გიკეთებენ. WeWork-ი – და, განსაკუთრებით, სონი – ფსონს იმაზე დებს, რომ კომპანიას შეუძლია, ლამის ყველას შეუცვალოს საოფისე გამოცდილება. ბოლო რამდენიმე წელია, WeWork-ი საქმეში ისეთ კომპანიებს რთავს, როგორებიც GM-ი, GE, Samsung-ი, Salesforce-ი, Bank of America და Bacardi-ა. წელს WeWork-მა გრინვიჩ-ვილიჯში მდებარე მთელი შენობა IBM-ს გადასცა. დღეს უკვე თვიური გაყიდვების 30% სწორედ დიდ კომპანიებზე მოდის.
“ახლა ეს ჩვენი ხალხისთვის უძრავ ქონებასთან დაკავშირებულ პრობლემის მთავარ მომგვარებლად იქცა, – ამბობს მეტ დონოვანი, რომელიც Microsoft-ის ბრენდის, Office 365-ის მარკეტინგს ხელმძღვანელობს და რომელმაც 300 თანამშრომელზე მეტი WeWork-ის სივრცეებში განათავსა. – მათ სხვადასხვა ადგილზე აქვთ წვდომა, პლუს შთაგონებასა და უკუკავშირს იღებენ WeWork-ის იმ სხვა წევრებისგან, ვინც ჩვენი პროდუქტებით სარგებლობს”.
მზარდ კომპანიებს WeWork-ი ახალ ქალაქებში დაფუძნების გზას სთავაზობს ისე, რომ მათ თავიდან არიდებს სივრცეთა მოძიების, კონტრაქტებისა და მოლაპარაკებების, სივრცის დიზაინისა და მომმარაგებელთა დაქირავების თანმხლებ თავის ტკივილს. “არ გაქვს მიზეზი, საოფისე სივრცე იქირაო”, – ამბობს ჯოშ კუშნერი, ვენჩურ-კაპიტალის ფირმა Thrive Capital-ის დამფუძნებელი და Oscar Health-ის თანადამფუძნებელი; Oscar Health-მა თავისი ლოსანჯელესური ოფისი სწორედ WeWork-ის მეშვეობით გახსნა. “უნივერმაღივითაა – ყველაფერს გთავაზობს, რაც გინდა. ბიზნესი ისედაც რთული რამაა, ეს ხალხი კი უამრავი თავის ტკივილისგან განთავისუფლებს”.
დიდებული სასახლით, ანტიკური კედლებით, თევზების გუბურებითა და კოხტად მოთიბული მდელოებით დამშვენებულ ერიჯის მამულში ლონდონიდან მატარებლით ერთ საათში მოხვდებით და იფიქრებთ, “დაუნტონ-ებიში” ამოვყავი თავიო. მაგრამ შუა აგვისტოში ეს კოხტა, არისტოკრატული პარკი, სადაც ჰენრი VIII ირმებზე ნადირობებს აწყობდა, ისე გამოიყურება, გეგონება, ატლანტიკიდან შემოსეულმა Burning Man-ის ბოჰემურმა კომუნამ დაიპყროო.
მდელოზე 1,200-ზე მეტი ტენტი, ტრეილერი და კარავია მიმოფანტული. საჭმლისა და ლუდის სატვირთო მანქანებსა და ათობით ბარსაც დალანდავთ. მინდვრის ერთ-ერთ ბოლოში (საციგურაო დისკოთეკასთან, საძრომიალო კედელსა და შენობის ფასადთან ახლო, რომელზეც “Mac ’n’ Cheese” წერია), მოყვარული აკრობატები უშველებელ პროფესიონალურ საქანელაზე ქანაობენ. მეორე მხარეს სცენაა, ლამის Coachella-ს რომ შეშურდებოდა, ისეთი, სადაც მოგვიანებით ინდი-ჯგუფი Florence and the Machine-ი, სულ ცოტა, 5,000 კაცისთვის დაუკრავს.
20-30 წლის ხალხი ჯინსებში, ბოტებსა და ვიწრო მაისურებში ჯგუფებად დაიარება, ამ მაისურებს კი სხვადასხვა ენაზე აქვს გაკეთებული წარწერები – ინგლისური დიდი ასოებით, იაპონური სიმბოლოებით, ებრაული ანბანით, თუმცა ყოველი მათგანის ზურგზე ზუსტად ერთი და იგივე სიტყვა – თეთრ წრეში მოქცეული “We” – იკითხება. კეთილი იყოს თქვენი მობრძანება “WeWork-ის საზაფხულო ბანაკში”.
“საზაფხულო ბანაკი” 2012-ში, ჩრდილო ნიუ-იორკში, 300 კლიენტისა და თანამშრომლის შეკრების სახით წამოიწყეს. წლევანდელ შეკრებაზე WeWork-მა ინგლისურ სოფელში სამი დღით 15 ქვეყნიდან 2,000 თანამშრომელი ჩააფრინა, ეს სამი დღე კი ცეკვებით, სხვადასხვა გასართობი აქტივობით, კომპანიის პრეზენტაციებითა და უამრავი ალკოჰოლით იქნება გაჯერებული (WeWork-ის თითქმის 3,000 წევრი მხიარულებას მოგვიანებით შეუერთდება).
ნოიმანი, რომელსაც მიკროფონი ძალიან უყვარს, სცენაზე ხშირად გამოდის. ტონი რობინსის სტილში, ის საკუთარ თავში სუპერძალის აღმოჩენაზე ლაპარაკობს, განმარტავს, რომ თუ მაღალი მიზნები გაქვს, ფული თავისით მოვა, და ყველას მოუწოდებს, ეს სამდღიანი სიყვარული და მუხტი WeWork-ის ოფისებში ჩაიტანონ.
ადვილი შესაძლებელია, ცინიკოსმა “საზაფხულო ბანაკი” აჟიტირებული სტარტაპის მიერ ფულის უაზრო ფლანგვად მიიჩნიოს. მაგრამ ნოიმანისთვის ეს არის სიმბოლო იმისა, რასაც WeWork-ი აკეთებს. “კულტურა ჩვენი ინტელექტუალური საკუთრებაა, – ამბობს ის. -საზაფხულო ბანაკი არის საშუალება, ჩვენს თანამშრომლებს ვუთხრათ, რომ ისინი უკიდურესად მნიშვნელოვანნი არიან, მიუხედავად იმისა, რომ შესაძლოა, ყოველთვის ასე არ გრძნობდნენ. და რომ არის გუნდი შენ გარშემო, რომელსაც სჯერა ამ მისიის”.
აღმასრულებელთა პრეზენტაციებსა და ვორკშოპებთან ერთად, სტუმრები სერფინგით, პოეზიით, კალათბურთითა და კალათების დაწნით ერთობიან, ისმენენ გაკვეთილებს იმაზე, თუ როგორ უნდა მოვიპოვოთ საკვები ბუნებაში და როგორ უნდა გავაზავოთ არაყი ლამის ყველაფერთან. ფინანსური გუნდი “დალევობანას” თამაშობს, უძრავი ქონების დეპარტამენტი იურიდიულს კიკბოლს ეთამაშება, იმართება საერთაშორისო ტურნირი ფეხბურთში (სადაც დიდი ბრიტანეთის გუნდი იგებს), ტალანტების შოუ და თანამშრომელთა ბენდის, Tenacious We-ს მიერ შემოთავაზებული მუსიკალური ნომერი.
“ადამიცა და მიგელიც თემში აღიზარდნენ და ესმით მისი მნიშვნელობა, – ამბობს Morgan’s Hotel-ის ყოფილი აღმასრულებელი დირექტორი და WeWork-ის ამჟამინდელი ვიცე-თავმჯდომარე მაიკლ გროსი. – მათ სწორედ თემი დაეხმარა გადარჩენაში”.
ნოიმანი და მაქკელვი მსოფლიოს საპირისპირო კუთხეებში გაიზარდნენ, მაგრამ მათი ბავშვობა, დიდწილად, ტრანზიტული და თემური იყო. ნოიმანი ისრაელში, ექიმი ცოლ-ქმრის ოჯახში დაიბადა, რომლებიც მის ბავშვობაშივე გასცილდნენ ერთმანეთს. პირველი 22 წელი 13 სხვადასხვა ადგილას ცხოვრობდა, მათ შორის, ორი წელი – ინდიანაპოლისში და ხანმოკლე დროით – კიბუცში, სადაც დედამისი ექიმი იყო. ნოიმანს, მწვავე დისლექსიის გამო, მესამე კლასამდე არც კითხვა შეეძლო და არც წერა, თუმცა მაინც მოიპოვა ადგილი ისრაელის საზღვაო ფლოტის ოფიცერთა ელიტურ პროგრამაში. სამხედრო სამსახურის შემდეგ ის ნიუ-იორკში გადავიდა, დასთან, ადისთან ერთად რომ ეცხოვრა, რომელიც იმხანად პროფესიონალი მოდელი და ყოფილი “მის ტინეიჯერი ისრაელი” იყო.
რაც შეეხება მაქკელვის, ის იუჯინში (ორეგონი) გაიზარდა აქტივისტი მარტოხელა დედების კოლექტივში, რომელთათვისაც იდეალები უფრო მნიშვნელოვანი იყო, ვიდრე ფული. მთელი ბავშვობა იცვლიდა სახლებს, რომელთა კარებებთან ფედერალური მთავრობის მიერ დაფინანსებული საკვების ყუთები მისდიოდათ ხოლმე. მაქკელვის საოჯახო Volvo-ს იატაკზე, ჟანგისგან გაჩენილ ხვრელებში რეზინის ბურთების სროლა მოსწონდა, რათა მერე ეცქირა, როგორ დახტოდნენ ეს ბურთები მანქანის უკან. უყვარდა, ყოველ წელს რომ King’s Table-ის ბუფეტში დადიოდნენ. “უფლება გქონდა, გეჭამა იმდენი, რამდენიც გინდოდა, ნაცვლად იმისა, ნასუფრალს დასჯერებოდი, – ამბობს მაქკელვი, რომელიც უფასო ყავით, ლუდითა და საკვებით სავსე სათავო ოფისს მართავს. – ნაყინის ბურთულებს მანამდე ვჭამდი, სანამ გულისრევა არ მეწყებოდა”. ნიჭიერი სტუდენტი, ორმეტრიანი მაქკელვი, კოლორადოს კოლეჯში კალათბურთს თამაშობდა, მერე კი ორეგონის უნივერსიტეტში გადავიდა, სადაც უკვე კალათბურთსა და არქიტექტურას შორის უწევდა დროის განაწილება. ორივე სერიოზულ ძალისხმევას ითხოვდა.
ნოიმანმა და მაქკელვიმ ერთმანეთი ნიუ-იორკში, საერთო მეგობრის მეშვეობით გაიცნეს და, მსგავსი წარსულისა და შეჯიბრისმოყვარე ბუნების წყალობით, მალევე დაახლოვდნენ. ნოიმანს ბავშვების ტანსაცმლის კომპანია, Egg Baby წამოეწყო (მისი დიდი ჰიტი: შარვალი თავისი სამუხლეებით, სახელად Krawlers-ი) და ქირის გადასახდელად თავისი სივრცის ნაწილს აქირავებდა. მაქკელვი არქიტექტორი იყო (აპროექტებდა მაღაზიებს ისეთი კლიენტებისთვის, როგორიც, მაგალითად, American Apparel-ია). ნოიმანმა მას თავისი გეგმა გააცნო: იაფი სივრცე ვიქირაოთ, რომელსაც გავყოფთ და ოფისებად გავყიდითო.
ნოიმანმა თავისი მამასახლისი, ჯოშუა გატმენი დაარწმუნა, ბრუკლინში მისთვის ერთი სართული მიექირავებინა. ასე წამოიწყეს Green Desk-ი – გარემოსთან დამეგობრებული საერთო სამუშაო სივრცე. ჰიტი გამოდგა. ნოიმანმა და მაქკელვიმ მანჰეტენზე გადაწყვიტეს გაფართოება. თუმცა გატმენს თავისი ბრუკლინის შენობებში ვაკანტური სივრცეების შევსება უნდოდა. მას თავიანთი წილი $3 მილიონად მიჰყიდეს და, კიბუცში და მარტოხელა დედების კოლექტივში მიღებული გამოცდილებით აღჭურვილებმა, ფსონი მანჰეტენის საერთო სამუშაო სივრცეზე დადეს. ასე შეხვდნენ უძრავი ქონება და კულტურა ერთმანეთს. 2010 წელი იყო. შვიდი წლის შემდეგ მათი ერთობლივი წილი WeWork-ში $4.3 მილიარდს უტოლდება.
WEWORK-ის სათავო ოფისის შუაგულში 60-ინჩიან ტაჩსკრინს ნახავთ; კომპანიის 163 ადგილსამყოფელი Google Map-ზეა დატანილი. WeWork-ის საავტორო პროგრამა ჰიპური ელფერის მქონე სახელდახელო საკაზმს მონაცემებად აქცევს. თითის დაჭერით სიახლეების მიღებაა შესაძლებელი მშენებლობასთან, საქონლის გაგზავნა-მიღებასა და სარემონტო-გასამართ სამუშაოებთან დაკავშირებით. თითის მოსმა საკმარისია, რომ მიიღოთ მონაცემები ახალ პოტენციურ უბნებზე: ინფორმაცია საჯარო ტრანსპორტის, საყავეების, სპორტდარბაზებისა და ახლომახლო მდებარე სავაჭრო ბრენდების შესახებ იმას მოასწავებს, რომ ესა თუ ის ადგილსამყოფელი მომწიფებულია (მძლავრ ინდიკატორთა რიცხვში Equinox-ი და Urban Outfitters-ია). “მათ უნდა იყიდონ ალუმინი და მინა, დაამზადონ მაგიდები და დარწმუნდნენ, რომ წყალსადენი, ჰაერის კონდიცირების სისტემები და Wi-Fi კარგად მუშაობს, – ამბობს Benchmark-ის დანლევი. – ჭუჭყიანი, განხორციელების მხრივ მოწყვლადი ბიზნესია”.
WeWork-მა ტექნოლოგიისა და ლოგისტიკის კომპლექსური სისტემა შექმნა, მთელ ამ შავ სამუშაოს რომ გაართვას თავი, და სექტემბერში ათი ახალი სივრცე გახსნა – იმაზე მეტი, ვიდრე 2014 წლამდე ერთ ტიპურ წელს ხსნიდა. რაღაც თვალსაზრისით, WeWork-ი არა იმდენად უძრავი ქონების მენეჯერს ჰგავს, რამდენადაც ავიახაზებს, რომლის მიზანია, ერთ სივრცეში ადგილების მაქსიმალური რაოდენობა ჩაატიოს და, პარალელურად, იმდენი კეთილმოწყობა და ბონუსი შესთავაზოს კლიენტს, რომ არავის შესძულდეს ეკონომ-კლასით ფრენა. ერთი ახალი სამუშაო განყოფილების დამატება, ათი წლის განმავლობაში, შესაძლოა, დაახლოებით $80,000-ად გარდაიქმნას (გაყიდვების სახით). მაგრამ განსხვავებით, ვთქვათ, Boeing 777-ისგან, რომლის სივრცე სტანდარტიზებულია, WeWork-ის ყოველ პროექტს უნიკალური განზომილებები და დემონები ახლავს. კომპანია თავის სივრცეებს ყოფილ საბაჟოებში, ლუდსახარშებში, საწყობებში ხსნის და – შანხაის შემთხვევაში – ოპიუმის ძველ ქარხანაშიც კი.
ყოველი მილიმეტრის მაქსიმალურად ასათვისებლად, WeWork-ი 3-D სკანერებს იყენებს, რომლებითაც სივრცეს ზომავს, და ვირტუალური რეალობის მოდელებს ქმნის, რათა, სანამ ერთი ჭანჭიკის გადატრიალებას დაიწყებდეს, ყოველი სართულის დიზაინი მზად ჰქონდეს. ფიზიკურ მონაცემთა კარტოგრაფიის ტექნოლოგია ეხმარება, სწორი ბალანსი დაიცვას საერთო სივრცეს, მაგიდებსა და კონფერენციის ოთახებს შორის. “გამქირავებლები ალუმინს ყიდიან. შემდეგ ჩვენ მისგან iPhone-ებს ვამზადებთ”, – ამბობს დეივ ფანო, ბიზნესის განვითარების დირექტორი და გადარეული მეცნიერი.
მასშტაბმა WeWork-ი ფასებთან დაკავშირებული უპირატესობითა და უნიკალური ექსპერტულობით უზრუნველყო. 2010-დან მოყოლებული, ნოიმანის გუნდმა დაამონტაჟა 9.6 მილიონი ალუმინის ჩარჩო და 12 მილიონი კვადრატული ფუტის მინის კედლები, დააგო 8.8 მილიონი კვადრატული ფუტის მუხის იატაკი და 12,000 სატელეფონო ჯიხური ააშენა. WeWork-ი თავად აკეთებს ყველაფერს, იქნება ეს ადგილის მოძიება, კონტრაქტების დადება თუ ინტერიერის დიზაინი. ათასობით ბრჯენსაც კი აკეთებს, თავისივე დამონტაჟებული მინის კედლები რომ მყარ მდგომარეობაში იყოს. წელს, გაზრდილმა ტექნოლოგიურმა ეფექტიანობამ და მძლავრმა მსყიდველუნარიანობამ, ახალი სამუშაო განყოფილების დამატების ხარჯები 45%-ით, $8,550-მდე, შეამცირა.
მშენებლობისა და მსგავსი საკითხების მოგვარება მარტივად გამოიყურება, თუ მას ადამიანურ რესურსთან დაკავშირებულ პრობლემებს შევადარებთ, რომლებიც მაშინ აღმოცენდება, როცა შვიდიოდე წელიწადში ორკაციანი კომპანია, სულ მცირე, 2,000-კაციან კომპანიად იქცევა. ნოიმანი, ოდესღაც პაწაწინა სტარტაპის სამართავად, დღეს გამოცდილ აღმასრულებლებს იბირებს უძრავი ქონების, სასტუმრო, მედია- და ტექნოლოგიური ინდუსტრიებიდან; მათ შორის არიან ფინანსური დირექტორი არტი მისნონი (Time Warner-ი), პრეზიდენტი რიჩ გომელი (Starwood-ი), ოპერაციების დირექტორი ჯენიფერ ბერენტი (WilmerHale-ი), ვიცე-თავმჯდომარე მაიკლ გროსი (Morgan Hotels-ი) და პროდუქტის დირექტორი შივა რაჯარამანი (Spotify, YouTube-ი).
ბოლო დროს თავის ტკივილი არ აკლიათ: საზოგადოების კონფლიქტი დამლაგებელთა პროფკავშირთან 2015-ში; 2016-ში – გამოჟონილი ინფორმაცია (დოკუმენტებითურთ) იმის თაობაზე, რომ პროგნოზები მთლად ისეთი კარგი აღარ არის; კადრების შემცირება იმავე წელს, რამაც პერსონალის 7%-ს დაარტყა. ყოფილმა თანამშრომლებმა კომპანიის წინააღმდეგ შეიტანეს სასამართლოში სარჩელი და აცხადებდნენ, რომ ზეგანაკვეთურად მუშაობდნენ, მაგრამ საკმარის გასამრჯელოს არ იღებდნენ. ნაწილობრივ სწორედ ამ პრობლემების საპასუხოდ, ამას წინათ, მაქკელვიმ “კულტურის დირექტორის” როლი შეითავსა – სასიამოვნოდ მჟღერი, ირონიული თანამდებობა კომპანიაში, რომელიც პრეტენზიას გამოთქვამს, რომ სწორედ კულტურაა მისი მთავარი პროდუქტი. მაქკელვი ადამიანურ რესურსს, ტრენინგებს, კომპენსაციასა და ბენეფიტებს ზედამხედველობს იმ ათასობით თანამშრომლისთვის, რომლებიც სხვადასხვა ქვეყანაში არიან მიმოფანტულნი, სხვადასხვა ენაზე ლაპარაკობენ და განსხვავებული ადათები აქვთ.
ნოიმანმა, თავის მხრივ, მაჩო, სამხედრო სტილი უფრო პროფესიონალური იმიჯით ჩაანაცვლა. “მან გააცნობიერა, რომ ადამიანების შიშით მოტივირება არაეფექტიანია. აქამდე ეგონა, რომ შიში პოზიტიური ფაქტორი იყო, – ამბობს მაქკელვი. – ადამს ახლა ესმის, რომ ადამიანებთან ღირსეულად და პატივისცემით მოპყრობა და მათში დადებითი ენერგიის გაღვივება გაცილებით ნაყოფიერი გზაა, თანაც, ამის საოცარი უნარი აქვს.
როცა ამ ცვლილებაზე ვეკითხებით, ნოიმანი ერთხანს სამუშაო მაგიდას აცქერდება. “რამდენ ორგანიზაციას მოეწონება, როცა გაიგებს, რომ თანადამფუძნებელი რეპორტიორს ამას ეუბნება?! მე არ მაქვს პრობლემა… ჩვენ სწორედ ასეთ კულტურაზე ვლაპარაკობთ”. ნოიმანის თქმით, ცვლილებას ცოლს, რებეკას უნდა უმადლოდეს, რომელიც WeWork-ის პირველი ბრენდის დირექტორი იყო და სამსახურში ქმარზე ერთთვიანი დაკვირვების შემდეგ, მას ამ ნაკლზე მიუთითა. ნოიმანს კრიტიკა გულზე მოხვდა. “ჩემს სულიერ მასწავლებელს შევხვდი და თერაპევტთანაც წავედი. გავაცნობიერე, რომ თუ ჩემი ამოსავალი წერტილი დადებითი მუხტი იქნებოდა, არა მხოლოდ ყველა, და, მათ რიცხვში, მეც, უკეთ იგრძნობდა თავს, არამედ კომპანიაც უკეთ იმუშავებდა”.
იმ 12-წუთიანი ექსკურსიის მანძილზე, რომელიც სონისთვის საკმარისი აღმოჩნდა, საბოლოოდ $4-მილიარდიანი ჩეკი გამოეწერა, ნოიმანს საშუალება მიეცა, მხოლოდ ერთი სამუშაო განყოფილებით მოეწონებინა თავი: WeWork-ის კვლევისა და განვითარების ცენტრით, რომელიც, ნაწილობრივ, Apple Store-ია, ნაწილობრივ კი – Home Depot-ი. ლეპტოპები, ტაჩსკრინები და iPhone-ები კარებებთან, ლამპებთან, სხვადასხვა საყოფაცხოვრებო ინვენტარსა და ურდულებთანაა მიერთებული. ერთი მაგიდაც აქვთ, რომელიც იქ მსხდომი ადამიანების სიმაღლეებს იმახსოვრებს და ID-ბარათის მიდებისთანავე ამ სიმაღლის შესაბამისად ადაპტირდება. მის გვერდით, სატელეფონო ჯიხურის პროტორიპია, რომელიც, მომხმარებლის სურვილისამებრ, განათებასა და ტემპერატურას უხამებს ერთმანეთს. უგასაღებო სისტემა, რომელიც მაღაზიაში $30,000 ღირს, WeWork-ის $400-იანი ვერსიითაა ჩანაცვლებული; ეს უკანასკნელი იაფ კომპიუტერზე, Raspberry Pi-ზე მუშაობს.
WeWork-ი გეგმავს, ყოველი ოფისი ერთ გიგანტურ ხელსაწყოდ აქციოს, რომელიც თითოეულ მომხმარებელზე იქნება ადაპტირებული და WeWork-ის მაკონტროლებელ ცენტრს მუდმივ უკუკავშირს გაუგზავნის. Softbank-ის ვიცე-თავმჯდომარის, რონ ფიშერის აზრით, რომელიც WeWork-ის საბჭოს წევრია, სწორედ ამ ტექნოლოგიურმა ნახტომმა დაუდო საფუძველი მათ ინვესტიციას, ვინაიდან ეს მიდგომა WeWork-ს საშუალებას მისცემს, ეფექტიანად დააგეგმაროს ასობით სივრცე და მილიონობით წევრს მოემსახუროს. “ფინანსური მოდელირების მხრივ, უშველებელი სამუშაო გავწიეთ… როგორ შეუძლიათ, გაიზარდონ, როგორი მარჟები ექნებათ, როგორ ფულად ბრუნვას შექმნიან”, – ამბობს ფიშერი.
ნოიმანის აზრით კი ეს ტექნოლოგიით შთაგონებული ეფექტიანობა თავად გახდება დამოუკიდებელი პროდუქტი, – რაღაც WeOs-ის მსგავსი, – რომელიც WeWork-ს უკონკურენტოს გახდის თვით ისეთი კომპანიებისთვისაც კი, რომელთაც საერთო სამუშაო სივრცეები არ აინტერესებთ. WeWork-ი შეძლებს მათი ოფისების დიზაინი გააკეთოს, გააფართოოს და მართოს ისინი. დამატებითი შემოსავლის წყაროდ, შესაძლოა, WeWork-ის ტექნოლოგიური მარაგის გაქირავება და ოფისებში WeWork-ის მენეჯერთა გაგზავნა იქცეს, რომ ამ უკანასკნელებმა თემის სულისკვეთების სტიმულირებასა და სივრცეების უხარვეზოდ მუშაობას შეუწყონ ხელი. კომპანიებისთვის ეს არის გზა, კონვენციური ოფისები WeWork-ის მუხტით გამოაცოცხლონ. ხოლო WeWork-ისთვის, მისი ყველაზე დიდი დანახარჯისა და რისკის – ოფისთა გრძელვადიანი იჯარების – მნიშვნელობის შემცირებით, ეს პროგრამა მსუბუქაქტივებიან მოდელს ერთი საფეხურით დააწინაურებს.
როგორც WeOS-ის სისრულეში მოსაყვანად, ისე გლობალური გაფართოების გასაგრძელებლად, WeWork-მა უნდა გადაჭრას საკითხი, რასაც ნოიმანი “ტრილიონდოლარიან თავსატეხს” უწოდებს: როგორ უნდა მოხდეს WeWork-ის ყოველი ემოციის ავთენტურობისა და არამასობრიობის შენარჩუნება მაშინ, როცა კომპანია McDonald’s-ის მასშტაბებს მიაღწევს. “ყურადღება უნდა დავუთმოთ მთლიან სივრცეს – ყოველ ოთახს, სკამსა და მაგიდას – ისე, რომ გარემომ განწყობის ამაღლება და შთაგონება შეძლოს, – ამბობს მაქკელვი. – უნდა გავწვრთნათ ჩვენი გუნდის წევრები, მართონ სივრცე და თემის სულისკვეთება გააღვივონ. თუ ამ ყველაფერს მოვახერხებთ, დადებით ენერგიასაც შევქმნით, რომელიც ხალხს შთააგონებს”.
ნოიმანისთვის ეს ყველაფერი თავისი ახალგაზრდობისდროინდელ კიბუცამდე დადის. იხსენებს, როგორი რთული იყო თავიდან მეგობრების შეძენა. თუმცა მისი ოჯახი იქ ერთადერთი იყო, ვისაც ვიდეოგამშვები ჰქონდა. ჰოდა, როგორც იქნა, ნოიმანთან ბავშვებმა სახლში ფილმების სანახავად დაიწყეს სიარული. მაგრამ ერთ დღესაც ვიდეოგამშვები გაქრა. დედამისმა საავადმყოფოში, სიმსივნით დაავადებულ 24 წლის პაციენტს წაუღო, რომელსაც ცოტა დრო დარჩენოდა. “ბავშვები ამას საოცარი გაგებით შეხვდნენ და კვლავ ვერთობოდით ერთად, – ამბობს ნოიმანი, მაისურზე უხერხულად იკიდებს ხელს, წითლდება და თვალები უცრემლიანდება. – სასაცილო კი ის იყო, რომ მალე ყველას გადაავიწყდა ვიდეოგამშვები. და, ერთ დღესაც, ორი თვის შემდეგ, მივედით ჩემთან სახლში და ვიდეო თავის ადგილას დაგვხვდა. ყველასთვის გასაგები იყო, რატომ”.
