კარგი ახალი ამბავი მაქვს მათთვის, ვისთვისაც კანონის უზენაესობა მნიშვნელოვანია: ახლოვდება დიდი სასამართლო პროცესი, რომელიც, ალბათ, მძლავრ დადებით იმპულსად იქცევა ქვეყნის კონსტიტუციისთვის და იმ იდეისთვის, რომ პრეზიდენტებს კანონების შეცვლა ან დეკრეტული კანონის მიღება არ ძალუძთ მათი სურვილისდა მიხედვით. Affordable Care Act-ის („აქტი ხელმისაწვდომი ჯანდაცვის შესახებ“) ენა მკაფიოა: თუ შტატი თავის საკუთარ სადაზღვევო ბირჟას არ შექმნის და მის მაგივრად ამის გაკეთება ფედერალურ მთავრობას მოუწევს, მაშინ იმ შტატის მცხოვრებლები ჯანდაცვის დაზღვევის საყიდლად სუბსიდიებს ვერ მიიღებენ. დელუზიური თეთრი სახლი დარწმუნებული იყო: კანონი ისეთი პოპულარობით ისარგებლებდა, რომ, ფაქტობრივად, საკუთარი სადაზღვევო ბირჟის შექმნის „შესაძლებლობას“ არც ერთი შტატი ხელიდან არ გაუშვებდა. ყურადღება! ასეთი ბირჟა მხოლოდ 34 შტატში შეიქმნა.
გასაკვირი არ არის, რომ ფედერალური მთავრობა ამ კანონს იგნორირებას უკეთებს და სუბსიდიებს მაინც უხდის იმ შტატებს, რომლებსაც სადაზღვევო ბირჟა არ შეუქმნიათ. მაგრამ მიმდინარეობს სასამართლო პროცესი „ჰელბინგი სიბელიუსის წინააღმდეგ“, რომელიც კანონის უზენაესობის ასე ამპარტავნულად ფეხქვეშ გათელვას პრეტენზიებს უყენებს. ეს საქმე ამჟამად სააპელაციო დონეზე განიხილება, მაგრამ, იმედია, უცილებლად გზას გაიკვლევს უზენაესი სასამართლოსკენ, რომელსაც უნიკალური შესაძლებლობა მიეცემა, ჩვენი შელახული კონსტიტუცია უმოქმედო, მკვდარ წერილად გადაქცევისგან იხსნას.
უაღრესად მნიშვნელოვანი საკითხავი ხელმძღვანელი პირებისთვის
როგორ ინარჩუნებს კომპანია ლიდერობას ისეთ მსოფლიოში, რომელშიც კონკურენციამ არნახულ დონეს მიაღწია? მსოფლიოში, სადაც ახალი პროდუქტები, როგორც ჩანს, ისე სწრაფად წარმოშობენ იაფფასიან იმიტაციებს – ან, რაც უარესია, პირიქით, ამ პროდუქტების უკეთეს ვერსიებს – როგორც არასდროს. ამიტომ ასეთ გარემოში უპირველესი მნიშვნელობა სწორი სტრატეგიის შერჩევას ენიჭება. როგორც ანდაზა ამბობს: თუ არ იცი სად მიდიხარ, ნებისმიერი გზა იქ მიგიყვანს. აი, რა უთხრა FedEx-ის დამფუძნებელმა/გენერალურმა დირექტორმა ფრედ სმიტმა FORBES-ის გამომცემელს, რიჩ კარლგაარდს, მისი რევოლუციური ხასიათის ახალი წიგნისთვის The „Soft Edge“(„სუსტი უპირატესობა“ – Jossey-Bass, $28): „შეიძლება საუკეთესო ოპერაციები გქონდეს, შეიძლება ყველაზე უფრო დახელოვნებული იყო იმაში, რასაც აკეთებ, მაგრამ თუ ცუდი სტრატეგია გაქვს, მაშინ ყოველივე ამას აზრი ეკარგება. გაიხსენეთ Digital Equipment-ი. გაიხსენეთ Wang-ი. გაიხსენეთ Lockheed-ი კომერციული თვითმფრინავების ბიზნესში. ამ კომპანიებმა არასწორი სტრატეგია აირჩია. არ გაქვთ სიცოცხლისუნარიანი სტრატეგია? ჩათვალეთ, რომ ბიზნესის დაკარგვის გზაზე დგახართ“.
მეორე მნიშვნელოვანი ელემენტი, რაღა თქმა უნდა, განხორციელებაა – რასაც რიჩი hard edge-ის ანუ „ძლიერი უპირატესობის“ იარლიყს ასვამს. ეს სფერო მოიცავს სისწრაფეს, ხარჯების კონტროლს, კაპიტალის ეფექტიანობას და მიწოდების ქსელისა და ლოგისტიკის კარგად მართვას. კარლგაარდი საუბრობს Apple-ის ხელმძღვანელის, ტიმ კუკის შესახებ, რომელმაც ლეგენდარული სტივ ჯობსის საქმე ჩაიბარა 2011 წელს, ამ უკანასკნელის გარდაცვალების შემდეგ; ტიმ კუკი ბოლო hard edge-ზე ფოკუსირებული ხელმძღვანელია. თავის წიგნში კარლგაარდი ამბობს: hard edge-ზე ფოკუსირება რიცხვების ზუსტი მართვაა. [ასეთ ხელმძღვანელებს] კარგი უნარი აქვთ, მატარებლები დანიშნულების ადგილას დროზე მიიყვანონ. ისინი მთავარ აქცენტს მოგებაზე აკეთებენ. მათი ენა დრო, ფული და რიცხვებია. მსოფლიოს თითოეულ კომპანიას სჭირდება ისეთი თანამშრომლები, როგორიც ტიმ კუკია. კომპანიები, რომლებიც ვერ ახორციელებენ ბიზნესის hard edge-ის მოთხოვნებს, საბოლოო ჯამში მარცხდებიან“.
უთვალავი წიგნი და სტატია დაწერილა სტრატეგიისა და განხორციელების შესახებ. თუმცა კარლგაარდს სულ სხვა რაღაც აქვს მიზანში ამოღებული – გრძელვადიანი წარმატების სამკუთხედის ხშირად უგულებელყოფილი მხარე, ეგრეთ წოდებული Soft Edge ანუ „სუსტი უპირატესობა“.სწორედ აქ მას მნიშვნელოვანი – და ბრწყინვალედ დაწერილი – წვლილი შეაქვს. მენეჯერი ხარ თუ ინვესტორი, თუ ორივე ერთად, ეს წიგნი დაუყოვნებლივ წასაკითხი წიგნების სიაში უნდა შეიტანო.
Soft Edge,ამბობს რიჩი, არის ის, რასაც ნამდვილად შესწევს უნარი ღირსეული კომპანიები ყველა სხვა დანარჩენი კომპანიისგან გამორჩეული გახადოს; ეს არის ის, რაც მათ შესაძლებლობას აძლევს, რომ თანადროულ თუ ახალ კონკურენტებთან შედარებით, მუდმივად უკეთესი ინოვაციებით გამოდიოდნენ და გარდაუვალი შეცდომებითა და წარუმატებლობებით გამოწვეულ შედეგებს ასევე უკეთესად უძლებდნენ, რაც ბიზნესის რეალური სამყაროს განუყოფელი ნაწილია. ყველაზე დიდი პრობლემა ის გახლავთ, რომ Soft Edgeდღემდე არ გამხდარა ნაწილი ელექტრონული ცხრილებისა და სამენეჯმენტო მეტრიკების, რასაც ინვესტიციების ეფექტიანობა ანუ ინვესტიციების შემოსავლები წარმოადგენს. ამიტომ არის, რომ კომპანიების ხელმძღვანელები, დირექტორები და ინვესტორები ასე ხშირად უგულებელყოფენ მას, განსაკუთრებით, თუ გავითვალისწინებთ სასტიკი ზეწოლის არსებობას სწრაფი მოგების მიღების მიზნით. გაიხსენეთ კარლგაარდის ხუთი ბურჯი, რომლებიც Soft Edge-ის შემადგენელი ნაწილებია და მაშინვე ნათელი გახდება პრობლემის არსი. ეს ხუთი ბურჯია: ნდობა, გონიერება, სამუშაო ჯგუფები, გემოვნება და ისტორიები. რიჩი განმარტავს, რომ ის არ საუბრობს იმ ილუსტრაციებზე, რომლებსაც ჟურნალები იყენებენ იმ კომპანიების შესახებ ამბის მოსაყოლად, რომლებშიც მუშაობა ძალიან საპატიო საქმეა. მაგალითად, ასეთია ამბავი უფასო კამფეტებით სავსე ვედროების შესახებ. Soft Edgeთავის მხრივ, მოიცავს სერიოზულ, დიდი მნიშვნელობის მქონე საქმეებს, რომელთა ილუსტრირება ან მხოლოდ რიცხვების ენით გამოხატვა იოლი საქმე არ არის.
თითოეული კატეგორიის დეტალურად განმარტების მიზნით, რიჩი იყენებს რეალური კომპანიების მაგალითებს, რომლებიც თვითონ შეისწავლა და რომლებსაც პირადად ესტუმრა. ასეთი მასალის გამოყენებამ ამ წიგნს სიცოცხლე შთაბერა. ჩვენ ყველას ძალიან გვიყვარს ისეთი ისტორიები, რომლებიც რამეს გვასწავლიან და შთამაგონებლად მოქმედებენ. წიგნის ერთ-ერთ თავში, სადაც ის საუბრობს ნდობაზე, რიჩი აქცენტს აკეთებს „არამოდურ“ Northwestern Mutual-ზე, რომლის ძირითადი პროდუქტი სიცოცხლის დაზღვევაა. კომპანიამ მიაღწია შიდა ნდობის არსებობას – რაც იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომლებს სჯერათ კომპანიის მისიისა და მისი მმართველი პირების ინტეგრაციის. ცოტათი უფრო ადრე რიჩს თავის წიგნში მოჰყავს ერთი სადაზღვევო აგენტის მაგალითი, რომელმაც თითქმის სასიკვდილო უბედური შემთხვევის მიზეზით საკუთარი რესტორანი დაკარგა და სადაზღვევო კომპანიაში სადაზღვევო პოლისების გამყიდველად დაიწყო მუშაობა. ეს იყო ძალიან რთული, დამღლელი სამუშაო და ის არაერთხელ იყო მისული იმ ზღვრამდე, როცა აპირებდა, თავი დამარცხებულად ეცნო. მაგრამ ერთხელაც, როცა ის ერთ-ერთი თავისი კლიენტის, სავსებით ახალგაზრდა მამაკაცის, დაკრძალვას დაესწრო, ყველაფერი შეიცვალა. ამ კაცის 8 წლის ქალიშვილმა დაკრძალვის ცერემონიაზე თქვა, რომ მას ენატრებოდა მამიკო, მაგრამ იცოდა, რომ მათი ოჯახის საქმე „კარგად“ იქნებოდა სადაზღვევო პოლისის წყალობით. „თვალებზე ცრემლი მომადგა, 8 წლის ბავშვისგან ასეთი სიტყვები რომ მოვისმინე. მოულოდნელად მივხვდი, რომ ძალიან მნიშვნელოვან საქმეს ვაკეთებდი“. ამ შემთხვევის შემდეგ მისი პროდუქტიულობა ხუთმაგად გაიზარდა.
მეცნიერულ-ტექნიკური დისციპლინები ისეთ მეთოდებს გვთავაზობენ, რომლებიც კომპანიის შიგნით არსებული ნდობის არა მარტო გაზომვას, არამედ მის შექმნასაც უწყობენ ხელს.
რაც შეეხება გონიერებას, ის „ახალი რამეების სწავლისა და ახლებური პრობლემების გადაჭრის“ უნარს მოიცავს. გონიერებას ბევრი არაფერი აქვს საერთო IQ-თან („გონებრივი განვითარების კოეფიციენტი“), რადგან სინამდვილეში ის განუყოფლად არის დაკავშირებული „ხასიათის სიმტკიცესთან, გაბედულებასა და შეუპოვრობასთან“. კარლგაარდს თვალსაჩინოებისთვის ტარა ვანდერვეერის მაგალითი მოჰყავს, რომელსაც „ერთ-ერთი ყველაზე წარმატებული მწვრთნელის კარიერა ჰქონდა NCAA-ის ქალების კალათბურთის ისტორიაში“. პირველი, რაც მან გააკეთა, ის იყო, რომ ერთი სეზონის განმავლობაში იდგა და აკვირდებოდა თითოეულ ვარჯიშს, შიდა თამაშებს, რომლებსაც ინდიანის უნივერსიტეტში ყოფნისას, ცნობილი მწვრთნელი ბობი ნაიტი ხელმძღვანელობდა. ტარა ვარჯიშებზე დიდი რაოდენობის ჩანაწერებს აკეთებდა, როდესაც ფეთქებადი ნაიტის თვალთახედვის მიღმა დაიგულებდა თავს.
გონიერებას ასევე საკუთარი მოღვაწეობის სფეროს ფარგლებს გარეთ მდებარე სხვა არეალების შესწავლა ეკუთვნის. ცნობილი გუნდის, San Francisco 49ers-ის მწვრთნელმა, ბილ უოლშმა ერთ-ერთი სკოლის უფროსკლასელების გუნდის კალათბურთის თამაშის ყურების დროს მიაკვლია და შექმნა შეტევის ახალი, რევოლუციური მეთოდი, რომელმაც პროფესიული ფეხბურთი სამუდამოდ შეცვალა.
ბრწყინვალეა წიგნის ის თავები, რომლებიც სამუშაო ჯგუფებსა და გემოვნებას ეძღვნება. პროგრამული უზრუნველყოფის გიგანტი SAP-ი საზრიან ნოვატორად გარდაიქმნა „დიდი დამოუკიდებლობის მქონე ‘ათკაციანი სამუშაო ჯგუფების’ შექმნის გზით,“ რომლებსაც უნდა ემუშავათ პროგრამული უზრუნველყოფის განვითარების ხელშეწყობაზე. მცირე სამუშაო ჯგუფები ეფექტიანად მუშაობენ, ნაწილობრივ იმიტომ, რომ ამ შემთხვევაში „თითოეული ჯგუფის წევრი უფრო მეტად ზრუნავს დანარჩენებზე“ და ამგვარად უფრო მეტად ხდება ერთმანეთისთვის ინფორმაციის გაზიარება. კარლგაარდი განმარტავს წევრების შერჩევის, ავტონომიისა და ანგარიშვალდებულების გაერთიანების დინამიკას. რაც შეეხება გემოვნებას, რიჩი წერს: „გემოვნებაში უფრო მეტი იგულისხმება, ვიდრე უბრალოდ დიზაინი. ეს არის მგრძნობიარობა, რომელიც მიმართავს ჩვენს ყველაზე სიღრმისეულ იდენტობას“. სტივ ჯობსი ამ თვალსაზრისით ნამდვილი გენიოსი იყო.
ბევრი როდი თვლის, რომ კომპანიის ისტორიები შეიძლება გადამწყვეტი კორპორაციული იარაღი აღმოჩნდეს, მაგრამ ეს ნამდვილად ასეა. „ეს ისტორიები აჩვენებენ, ვინ ვართ და რომ ჩვენს ცხოვრებას აზრი აქვს. … ისტორიები ხელმძღვანელობის მძლავრ იარაღს წარმოადგენენ. კომპანიის ისტორიები ძლიერი [კორპორაციული] კულტურის ჩამოყალიბების საქმეში გადამწყვეტ როლს თამაშობენ. ისტორიებს შეუძლიათ მომხმარებლები კომპანიის მოციქულებად და დამცველებად აქციონ“. დღეს ისტორიები იქმნება არა მარტო კომპანიების მიერ, არამედ კლიენტების მიერაც. ამ ფენომენის ერთ-ერთი მაგალითია პილოტების ისტორია, რომლებიც Cirrus-ის მარკის თვითმფრინავების მფლობელები არიან და ინტერაქტიურ ურთიერთობას აწარმოებენ – ხშირად, ცოტა არ იყოს, ჭირვეულად, მაგრამ სამართლიანად იქცევიან – კომპანიის მენეჯმენტთან თვითმფრინავების უსაფრთხოების საკითხებთან დაკავშირებით.
Soft Edge-ი ეს არის ძალის გამომჟღავნება, ორიგინალური სამუშაო, რომელსაც ყველა კომპანიისთვის ფასდაუდებელი ღირებულება ექნება.
