რატომ ჭიანურდება ინფრასტრუქტურული მეგაპროექტები?

რატომ ჭიანურდება ინფრასტრუქტურული მეგაპროექტები?

2016 წლის ბოლო დღეს, ნიუ­-იორკის აწ უკვე ყოფილმა გუბერნატორმა, ენდრიუ კუომომ ქალაქის მეტროპოლიტენის მეორე ავენიუს ხაზი გახსნა – საერთო ჯამში, ამ მეგაპროექტზე 4.5 მილიარდი დოლარი დაიხარჯა, რაც, მანძილთან თანაფარდობით, მას საზოგადოებრივი ტრანსპორტის ისტორიაში ერთ­ერთ ყველაზე ძვირად ღირებულ პროექტად აქცევს.[1] თუმცა ეს ამბავი აქ არ მთავრდება – მეტიც, ეს მხოლოდ დასაწყისია. საქმე ისაა, რომ მეტროპოლიტენის ხაზზე, რომელიც ენდრიუ კუომომ გახსნა, ორი მილის სიგრძის გვირაბში, სულ რაღაც სამი სადგური იყო – არადა, 1968 წლის გეგმით, რომელიც მაშინდელმა გუბერნატორმა, ნელსონ როკფელერმა შეიმუშავა, რვა-­ნახევარი მილის სიგრძის გვირაბში თხუთმეტი სადგური უნდა დატეულიყო. საბოლოო ჯამში, მეტროპოლიტენის ამ ხაზს, რომელიც სათავეს ქვემო მანჰეტენზე იღებდა, ისტ­საიდსა და ბრონქსში უნდა გაევლო. თუმცა როკფელერის მასშტაბურ იდეას სამოცდაათიანი წლების ფისკალურმა კრიზისმა უწია და მეგაპროექტის აღსრულება ვერ მოხერხდა.

პროექტის განახლება ნიუ­-იორკის ამჟამინდელი გუბერნატორის მამამ, გუბერნატორმა მარიო კუომომაც სცადა, მაგრამ უსაშველოდ გაზრდილმა ბიუჯეტმა ამის საშუალება არ მისცა. საბოლოო ჯამში, პროექტზე მუშაობა 2008 წელს განახლდა, გუბერნატორ ნელსონ როკფელერის შემოთავაზებიდან ორმოც წელიწადში. თუმცა ბედის უკუღმართობამ თავი აქაც იჩინა: მას მერე, რაც 2010 წელს გვირაბმთხრელი დანადგარები (TBM) მოამზადეს, აღმოჩნდა, რომ კლდოვანი მასალა ბურღვისათვის არასაკმარისად მტკიცე იყო – მას წყალი სდიოდა. საბოლოო ჯამში, მიწის გაყინვა გადაწყდა, რასაც ოთხი თვე და დამატებით ათი მილიონი დოლარი დასჭირდა. ისე კი, მეორე ავენიუს ხაზის პროექტმა იმდენი დრო წაიღო, რომ ქალაქის კულტურული ცხოვრების ნაწილადაც იქცა: „აი, მეორე ავენიუს ხაზი რომ აშენდება, ვალს მაშინ დაგიბრუნებ“, – იტყოდნენ ხოლმე ნიუიორკელები ფულის სესხებისას.

ნიუ­იორკის მეტროპოლიტენის მეორე ავენიუს ხაზი გაჭიანურებული ინფრასტრუქტურული მეგაპროექტის ნათელი, მაგრამ მხოლოდ ერთ­-ერთი მაგალითია. მეტიც, უთავბოლოდ გაჭიანურებული პროექტები ნორმა უფროა, ვიდრე გამონაკლისი: ამ მოვლენას სამეცნიერო ტერმინიც კი აქვს – „მეგაპროექტების რკინის კანონი“.[2] მეგაპროექტების შესახებ სტატისტიკურად გამოსადეგი ინფორმაციის აღწერა ასი წლის წინ დაიწყო და ამ დროის მანძილზე ასეთი პროექტების გადაცდენის მაჩვენებელი მუდმივად მაღალი იყო, მიუხედავად გეოგრაფიული მდებარეობისა. აი, სუეცის არხის გაჭრა, მაგალითად, საპროექტო ღირებულებას 1900%-ით გასცდა, სიდნეის ოპერის თეატრის აშენება კი 1600%­-ით უფრო ძვირი დაჯდა.

ისე კი, წარმატებულად განხორციელებული მეგაპროექტების სია იმდენად მწირია, რომ მკვლევრებს მისი ობიექტურად შესწავლაც კი არ შეუძლიათ, – ამის შესახებ წერს ოქსფორდის უნივერსიტეტის პროფესორი, სფეროს წამყვანი სპეციალისტი ბენტ ფლუვბერგი.[3] მეგაპროექტის წარმატებულად განხორციელება, როგორც წესი, სამი მიმართულებით განიხილება: ბიუჯეტი, დრო და სარგებლიანობა. არსებული მონაცემებით, ბიუჯეტში ათიდან ერთი პროექტი ეტევა, თავის დროზე ათიდან ერთი პროექტი მთავრდება და დაპირებული სარგებელი ათიდან ერთ პროექტს მოაქვს – გამოდის, რომ ათასიდან მხოლოდ ერთი პროექტი არის სამივე განზომილებით წარმატებული. თუკი დავუშვებთ, რომ ჩვენი მონაცემები ორი ხარისხით მცდარია, წარმატების მაჩვენებელი მაინც მიზერული გამოდის – ათასიდან რვა პროექტი.

დროის გაჭიანურება მეგაპროექტების მთავარი მტერია, რადგან ის ხარჯსაც ზრდის და სარგებლიანობასაც ამცირებს. ფლუვბერგი და მისი კოლეგები გაჭიანურებასა და ბიუჯეტის გადაცდენას შორის კორელაციის დადგენას ეცადნენ, ბოლოს კი აღმოჩნდა, რომ ყოველი ერთწლიანი ვადაგადაცილებისათვის პროექტი 4.64%-ით ძვირდებოდა.[4] საილუსტრაციოდ, ფლუვბერგს 26 მილიარდი დოლარის ღირებულების ლონდონის მეტროპოლიტენის „კროსრეილის“ პროექტი მოჰყავს, რომლის ერთი წლით გაჭიანურება 1.2 მილიარდი დოლარი ჯდება, ანუ დღეში – 3.3 მილიონი.[5] ოქსფორდის უნივერსიტეტის მკვლევრებმა კი არსებულთა შორის ყველაზე ფართო მონაცემთა ბაზა შეისწავლეს და დაასკვნეს, რომ კაშხლების აშენება საშუალოდ 45%-ით უფრო გვიან სრულდება – გამოდის, რომ კაშხლის მშენებლობა, რომელსაც ათი წელი სჭირდება, საშუალოდ თოთხმეტ­ნახევარ წელიწადში მთავრდება.[6]

მეგაპროექტები მსოფლიოს ინფრასტრუქტურულ განვითარებაში სულ უფრო და უფრო მნიშვნელოვან როლს ირგებს. საინტერესოა, რომ ტერმინი „მეგაპროექტი“, რომელიც, როგორც წესი, იმ პროექტებს აერთიანებს, რომელთა ღირებულება ერთ მილიარდ დოლარს სცდება, სულ რაღაც სამოცდაათიოდე წლის წინ გაჩნდა, როცა მეორე მსოფლიო ომის, ცივი ომისა და კოსმოსური რბოლის გადამკიდე, მსოფლიო ფინანსური ათვლის ახალ სისტემაში გადავიდა.[7] ყველაფერი 1939-1946 წლების მანჰეტენის პროექტით დაიწყო, რომლის შედეგად მსოფლიოს ახალი იარაღი – ატომური ბომბი მოევლინა, თითო ხუთ მილიარდ დოლარად.[8] მერე კი 1961-1972 წლების „აპოლოს პროგრამა“ იყო, რომლითაც ადამიანი მთვარეზე პირველად მოხვდა.[9] ეს ტრენდი დღესაც გრძელდება: McKinsey Global Institute-ის კალკულაციით, 2030 წლამდე ინფრასტრუქტურულ განვითარებას 57 ტრილიარდი ამერიკული დოლარი მოხმარდება, სულ მცირე იმისათვის, რომ მსოფლიო მშპ-ის საპროგნოზო მაჩვენებლებს არ ჩამორჩეს. ისე კი, ინფრასტრუქტურული განვითარების აჩქარებულ ტემპს ყველაზე ნათლად ეს მაგალითები გამოხატავს: ჩინეთმა, მაგალითად, 2004-2008 წლებში ინფრასტრუქტურაზე მეტი დახარჯა, ვიდრე მთლიანად მეოცე საუკუნეში და მეტიც, 2005-2008 წლებში ჩინეთმა იმდენივე კილომეტრის გზა დააგო, რამდენის დასაგებადაც ევროპას ერთი ათწლეული დასჭირდა.[10]

საქმე პარადოქსთან გვაქვს: მეგაპროექტები სულ უფრო და უფრო პოპულარული ხდება, მათი რაოდენობა და მასშტაბები მუდმივად იზრდება, მენეჯმენტი კი კვლავაც გაუმართავია, სულ მცირე იმ შემთხვევაში, თუ პროექტის წარმატებას ბიუჯეტის, დროისა და სარგებლიანობის მიმართულებებით მიმოვიხილავთ. უცნაურია, არა? ამ მოვლენას „მეგაპროექტების პარადოქსი“[11] ჰქვია და მის მიზეზად ორი ფაქტორი შეგვიძლია მივიჩნიოთ: მცდარი დაგეგმარება[12] და სტრატეგიული სიცრუე.[13]

მცდარი დაგეგმარება ადამიანის მიერ პროექტის დასასრულებლად საჭირო დროის სათანადოდ ვერშეფასებას გულისხმობს, თან იმ კონტექსტში, როცა შემფასებელმა იცის, რომ, ისტორიულად, მსგავსი პროექტების დასრულებას უფრო მეტი დრო სჭირდება, – ასე განმარტავს ამ ტერმინს პენსილვანიის უნივერსიტეტის პროფესორი, კეტრინ მილკმენი.[14] ადამიანის ამ ტენდენციას, თავის წილ, ზედმეტი თავდაჯერებულობა და თანწყობის უგულებელყოფა განაპირობებს: ირაციონალური ოპტიმიზმით გამსჭვალულ ადამიანებს ავიწყდებათ, თუ რამდენად რთულია რამდენიმე ჯგუფის მობილიზება კონკრეტული საქმის გარშემო, მით უფრო, როცა საქმე უაღრესად ბიუროკრატიულია. მარტივად რომ ვთქვათ, მეგაპროექტების მენეჯმენტისას გადაწყვეტილებები პირადი გამოცდილებით უფრო მიიღება, ვიდრე მონაცემებზე დაყრდნობით, რაც, საბოლოო ჯამში, ასეთ პროექტებს აჭიანურებს.

მეგაპროექტების დაგეგმარებისას, როგორც წესი, სარგებლისა და ფასის თანაფარდობის გასაზრდელად და მათი შემოთავაზების შესალამაზებლად, დაინტერესებული მხარეები სტრატეგიულად იტყუებიან, ანუ ხარჯებს – ნაკლებობით, ხოლო სარგებელს მეტობით წარმოაჩენენ. ბენტ ფლუვბერგი ადასტურებს, რომ მასთან საუბარში ეს არაერთ დამგეგმავს უღიარებია.[15] ფლუვბერგის აზრით, სარგებლისა და ფასის ხელოვნური თანაფარდობა ორ პრობლემას იწვევს: პირველი – შეიძლება დაფინანსდეს ეკონომიკურად და ფინანსურად წაგებიანი პროექტები; და მეორე – შეიძლება ასეთი პროექტები ფინანსურად მოგებიანი პროექტების ნაცვლად დაიწყოს.[16] ორივე ეს შედეგი პარეტო­-არაეფექტიანია და, საბოლოო ჯამში, გადასახადების გადამხდელთა ფულის ფლანგვით სრულდება.

რაც უნდა უცნაურად ჟღერდეს, ინფრასტრუქტურული მეგაპროექტების მუდმივად მზარდ სამყაროში, უკანასკნელი ასი წლის განმავლობაში, მენეჯმენტის კუთხით თითქმის არაფერი შეიცვლა. პროექტის უთავბოლოდ გაჭიანურება ნორმა უფროა, ვიდრე გამონაკლისი, რაც, თავისთავად, ერთგვარ პარადოქსს წარმოშობს. პროექტების მცდარი დაგეგმარება და სტრატეგიული სიცრუე, რომელსაც დაინტერესებული მხარეები მათი პროექტების შესალამაზებლად იყენებენ, როგორც წესი, პროექტებს დროში აჭიანურებენ, რაც, საბოლოო ჯამში, ღირებულებაზე აისახება, რომელსაც, უმეტეს შემთხვევებში, გადასახადების გადამხდელები აფინანსებენ.

 

წყაროები:

[1] ნიუ-იორკის მეტროპოლიტენის მეორე ავენიუს მშენებლობის დეტალური აღწერისა და დისკუსიისთვის იხ. Dubner, S. (2018, March 7). Here’s Why All Your Projects Are Always Late — and What to Do About It. Freakonomics Radio.

[2] Flyvbjerg, B. (2011). Over Budget, Over Time, Over and Over Again: Managing Major Projects. In P. W. Morris, J. K. Pinto, & J. Söderlund, The Oxford Handbook of Project Management (pp. 321-344). Oxford: Oxford University Press.

[3] სტატიაში გამოყენებული სამეცნიერო მასალისა და მაგალითებისთვის იხ. Flyvbjerg, B. (2014, April-May). What You Should Know About Megaprojects, and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6-19.

[4] Flyvbjerg, B., M. K. S., H., & Buhl, S. L. (2004). What Causes Cost Over[4]run in Transport Infrastructure Projects? Transport Reviews, 24(1), 3-18.

[5] იხ. მეორე წყარო (გვ. 10)

[6] Ansar, A., Flyvbjerg, B., Budzier, A., & Lunn, D. (2014). Should We Build More Large Dams? The Actual Costs of Hydropower Megapro[6]ject Development. Energy Policy, 69, 43-56.

[7] იხ. მეორე წყარო (გვ. 4).

[8] Schwartz, Stephen I. (1998). Atomic Audit: The Costs and Consequences of U.S. Nuclear Weapons Since 1940. Washington, D.C.: Brookings Institution Press

[9] Morris, P. W. G. (1994). The Management of Projects – The 1960s: Apollo and the Decade of Management System. American Society of Civil Engineers, ch. 5, 38-88.

[10] იხ. მეორე წყარო (გვ. 5).

[11] იხ. მეორე წყარო (გვ. 12)

[12] აღსანიშნავია, რომ ეს ტერმინი ნობელიატმა დენიელ კანემანმა და ამოს ტვერსკიმ შემოიღეს. იხ. Kahneman, D., & Tver[12]sky, A. (1977, June). Intuitive Prediction: Biases and Corrective Proce[12]dures. Advanced Decision Technology.

[13] ამ და სხვა არგუმენტებისთვის იხ. პირველი წყარო.

[14] იხ. პირველი წყარო.

[15] იხ. პირველი წყარო.

[16] იხ. მესამე წყარო.

დატოვე კომენტარი

დაამატე კომენტარი

თქვენი ელფოსტის მისამართი გამოქვეყნებული არ იყო. აუცილებელი ველები მონიშნულია *

This site is protected by reCAPTCHA and the Google Privacy Policy and Terms of Service apply.