რა არის “სწავლისუნარიანი ორგანიზაცია” და როგორი უნდა იყოს “ახალი ლიდერი”? – ორგანიზაციული მოწყობის ახალ, მსოფლიოში ძალიან აქტუალურ, კონცეფციაზე უკვე ალაპარაკდნენ ისეთი კომპანიები, როგორიცაა “ტოიოტა“ და “ვოლმარტი“. ჩვენ ამ საკითხზე “ლეო მეთოდოლოგიის“ თანაავტორს, ამერიკული Learn as Leadership– ისა და LEO Instutute-ის დამფუძნებელს, სამი კოენს გავესაუბრეთ, რომელიც უდიდეს საერთაშორისო ორგანიზაციებს კულტურის ცვლილებაში ეხმარება.
მოგვიყევით მეტი “ლეო მეთოდოლოგიის“ შესახებ. რით განსხვავდება ის სხვა ცნობილი პროგრამებისგან, რომლებიც ასევე მიმართულია პროდუქტიულობისა და ბედნიერების დონის ამაღლებისკენ?
მოდი, თვალი გადავავლოთ, თუ რა მოხდა ბოლო ათწლეულების განმავლობაში და როგორ შეიცვალა ცხოვრება. ამერიკის შეერთებულ შტატებში მეორე მსოფლიო ომის შემდგომ პერიოდში გამოიკვლიეს მოსახლეობის თვითშეფასების დონე, რომელიც ძალიან დაბალი აღმოჩნდა, თუმცა ასევე დაბალი იყო შფოთვის დონეც. ამ კვლევის შედეგებმა დიდი გავლენა იქონია ლიტერატურასა და პროპაგანდაზე განათლებისა და აღზრდის შესახებ, საიდანაც აქტიურად მოუწოდებდნენ მშობლებს, შვილების თვითშეფასება წაეხალისებინათ.
მშობლებმაც დაიწყეს ბავშვების ყველაფერზე შექება, წამახალისებელი და გამამხნევებელი ფრაზების თქმა. საბავშვო ბაღებსა და სკოლებშიც სულ გაიძახიან: “გუდ ჯობ”, “შენ ამას შეძლებ” და ა.შ. რომ არ გაგ ვიგრძელდეს და პასუხის კალაპოტში დავრჩეთ, მილენიალების თაობაზე გადავიდეთ.
მილენიალებს თვითშეფასების პრობლემა აღარა აქვთ. მათი თვითშეფასება მაღალია, მაგრამ ასევე მაღალია შფოთვის დონეც. მათი უმეტესობა პატარა პრინცებივით და პრინცესებივით არიან. ორი თაობით ადრე ხალხი თანახმა იყო, საარსებო შემოსავალი ისეთი პრიმიტიული საქმიანობით მიეღოთ, რომელსაც დღეს მანქანა-დანადგარები ასრულებენ. მილენიალისთვის ასეთი რამ მარცხის ტოლფასია, ის მეტს ითხოვს საკუთარი თავისგან.
ასე რომ, ახალი სამუშაო ძალა საკმაოდ განსხვავებულია – პრინცები და პრინცესები. მათ გაცილებით მეტი სარგებლის მოტანა შეუძლიათ, მაგრამ ამისთვის განსაკუთრებული მიდგომა სჭირდებათ. ორგანიზაციების უმეტესობა ამ გამოწვევას გაურბის, ისინი ისევ ჩვეული, ნაცადი მიდგომით ხელმძღვანელობენ და შედეგად თანამშრომლების დიდ უმრავლესობას თავისი სამსახური სძულს! – ამერიკულ “ფორბსში“ გამოქვეყნდა კვლევა, რომლის მიხედვითაც სამუშაო ძალის 74%-ს არ მოსწონს თავისი საქმიანობა.
კარგია თუ ცუდი, მილენიალები ასეთი განსხვავებულები რომ არიან?
ცუდია იმ მხრივ, რომ თუ ამაზე თვალს დავხუჭავთ და არაფერს შევცვლით, თანამშრომლებისგან განსაკუთრებული პერფორმანსის მოლოდინი ნუ გვექნება, მით უმეტეს – კრიზისების დროს.
მეორე მხრივ, კარგი ამბავია ის, რომ მილენიალებს უნდათ, იყვნენ მოტივირებულები და დაამტკიცონ თავიანთი ნიჭიერება და შესაძლებლობები, ასე რომ მათგან გასაოცარი შედეგების მიღება შეიძლება.
“ლეო მეთოდოლოგიის“ დახმარებით ისეთი კონტექსტის შექმნა შეგვიძლია, რომლის პირობებშიც თანამშრომლები შთაგონებულები და მოტივირებულები არიან.
მაგალითად მინდა ჩემი ცხოვრებისეული გამოცდილება მოვიყვანო. საფრანგეთში მამაჩემის კომპანიას ვმართავდი. Nikon-ის ოფთალმოლოგიური ლინზების ექსკლუზიური დილერები ვიყავით და შესაშური ფინანსური მაჩვენებლები გვქონდა, სანამ, ერთ დღეს, მთავარმა კონკურენტმა, Essilor-მა “ნიკონის“ ოფთალმოლოგიური დივიზიონი მთლიანად არ იყიდა და ერთ დღეში ჩვენმა კომპანიამ ბრუნვის 97% დაკარგა. როგორ შეიძლება გადარჩეს კომპანია, რომელიც თვალის დახამხამებაში 97%-ს კარგავს? შეგიძლიათ, წარმოიდგინოთ, რა მოხდებოდა ჩვენი თანამშრომლების 74%-საც რომ არ ჰყვარებოდა თავისი სამსახური?
როგორ პასუხობს ამ ახალ გამოწვევას „ლეო მეთოდოლოგია“?
“ლეო მეთოდოლოგიით“ შეგვიძლია, უკეთ გავიცნოთ როგორც საკუთარი თავი, ისე სხვა ადამიანები. უმეტესობას გვგონია, რომ კარგად ვიცნობთ ჩვენს თავსაც და სხვებსაც, თუმცა ჩვენს სემინარზე აღმოაჩენთ, თურმე რამდენი მნიშვნელოვანი რამ არ გცოდნიათ.
არსებითია მოსმენის უნარი. ბევრი ფიქრობს, რომ იციან მოსმენა, მაგრამ თითქმის ყოველთვის უსმენენ იმისთვის, რომ საკუთარი იდეა გაიტანონ, ან იპოვონ გზა, თუ როგორ იყვნენ მართლები. ნამდვილი მოსმენა, გარდა იმისა, რომ უკეთესი იდეებისა და სტრატეგიების დაბადებას უწყობს ხელს, ასევე ქმნის ინოვაციის კულტურას და აძლიერებს განვითარებისა და გაუმჯობესების სურვილს. ასევე ამარტივებს კარგი თანამშრომლების შენარჩუნებას – ვისი მოსმენაც ღირებულია და ვისთვისაც ღირებულია, რომ მათ უსმენენ.
უკუკავშირი აუცილებელია იმისთვის, რომ საქმე გაკეთდეს და ასევე იმისთვის, რომ თანამშრომლები გავზარდოთ. ძალიან ცოტა მენეჯერმა თუ იცის, როგორ მისცეს უკუკავშირი და ისინი ბევრ თანამშრომელს აზიანებენ და მოტივაციას უკარგავენ ნაცვლად იმისა, რომ გააძლიერონ და განვითარებაში დაეხმარონ. როდესაც უკუკავშირი კრიტიკად აღიქმება, ადამიანები ცდილობენ, აღარ აიღონ რისკები თავიანთ თავზე, შესაბამისად, პასუხისმგებლობები ქვედა დონეზე ვეღარ ნაწილდება და ზედა რგოლის მენეჯერები თავადვე ზედმეტად იტვირთებიან. „ლეო მეთოდოლოგია“ გვასწავლის, როგორ მივცეთ უკუკავშირი და როგორ გავუღვივოთ ამით თანამშრომლებს ზრდისა და განვითარების სურვილი. უკუკავშირის გარდა, ვასწავლით, თუ როგორ წარმართონ რთული, დელიკატური საუბრები და გააკეთონ დეკლარირებები, რომლებიც თანამშრომლებისთვის უფრო ნათელს გახდის, თუ რას მოელიან მათგან. ეს კი ძალიან სასარგებლოა მათი განვითარებაზე ორიენტაციისთვის.
ამ ტექნიკებისა და მათი ნიჭიერების წყალობით, მოვახერხეთ და მამაჩემის კომპანია უიმედო მდგომარეობიდან ისევ მაღალი მოგების მრუდზე დავაბრუნეთ. რამდენიმე წლის შემდეგ ისევ იმ კონკურენტს, Essilor-ს მივყიდეთ – ისინი საკმაოდ გულუხვები იყვნენ.
როდესაც ორგანიზაციებთან მუშაობთ, ძირითადად რაზე კონცენტრირდებით, სამსახურზე, თუ უფრო ყოვლისმომცველი მიდგომა გაქვთ, რომელიც ცხოვრების სხვა ასპექტებსაც მოიცავს?
როდესაც ორგანიზაციებთან ვმუშაობთ, როგორც წესი, ვიწყებთ იმის გამორკვევით, თუ რისი შექმნა ან რა მიზნის მიღწევა სურთ იმ პერიოდში, რა სჭირდებათ, რატომ მოუნდათ ჩვენთან თანამშრომლობა? ამის შემდეგ ვუკეთებთ სპეციალურ 360-გრადუსიან უკუკავშირს კომპანიის ტოპმენეჯერებს იმ მიზნით, რომ ჩვენი მუშაობის სამოქმედო გეგმა დავინახოთ.
სამოქმედო გეგმა ისეა შედგენილი, რომ კომპანიას უფლება აქვს, პროცესი ნებისმიერ ეტაპზე შეწყვიტოს.
ჩვენთან მუშაობა ინვესტიციაა, რომელსაც მონეტარული თვალსაზრისით კომპანიები 2-დან 6 თვემდე შუალედში უკან იბრუნებენ.
როდესაც არ ვიცით მოსმენა, ეს პრობლემას სამსახურშიც გვიქმნის და სახლშიც. შესაბამისად, მეთოდოლოგიის გამოყენებით ორივეგან ვიუმჯობესებთ პერფორმანსს და ცხოვრების ხარისხს. ერთი მეორეს ეხმარება, რადგან ზოგისთვის პირადი ცხოვრების გაუმჯობესებაა მოტივაციის საგანი, სხვებისთვის – სამსახურებრივი. შედეგად კი ივითარებენ უნარებს, რომლებიც ორივეზე დიდ გავლენას ახდენენ.
“ლეო მეთოდოლოგია“ იკვლევს ადამიანების არაცნობიერ მიზნებს და მათ ნამდვილ სურვილებს. როგორ ასხვავებთ ამ ორს ერთმანეთისგან?
მადლობა ამ შეკითხვისთვის, რადგან ეს არსებითია. მინდა, ვახსენო ბრონი უეარი, ექთანი, რომელიც ბევრ ადამიანს ესაუბრა მათი სიცოცხლის ბოლო წუთებში და აღმოაჩინა, რომ მათი უმრავლესობა ძალიან ნანობდა გარკვეულ ცხოვრებისეულ გადაწყვეტილებებს.
იმისთვის, რომ ჩვენც იგივე ბედი არ გავიზიაროთ, შემოგვაქვს განსხვავება ცხოვრებაში წარმატების მიღწევასა და წარმატებულად ცხოვრებას შორის. რა თქმა უნდა, ეს უკანასკნელი პირველსაც მოიცავს, თუმცა არა სიცოცხლის ხალისის და მოგვიანებით დიდი სინანულის ხარჯზე.
“ლეო ინსტიტუტში“ ვიყენებთ მეთოდოლოგიას, რომელიც მონაწილეს იმის გარჩევაში ეხმარება, თუ რა უნდა მის ეგოს იმისთვის, რომ დაიმსახუროს ქება, აღიარება, „მართალი“ ადამიანის სტატუსი… და რა უნდა მათ ნამდვილ ბუნებას. ჩვენი ეგოს საჭიროებები ძალიან ხმამაღალია და ისინი ძირითადად კმაყოფილებას გვანიჭებენ. ხოლო ნამდვილი შინაგანი სურვილები ჩურჩულივითაა, თუმცა სწორედ ისინია მთავარი ჩვენი სრულფასოვანი ცხოვრებისთვის.
რადგან ეგოს საჭიროებების დევნით მიღებული კმაყოფილებები დროებითია, ცხოვრებაში დგება ეტაპი, როცა საკუთარ თავს ვეკითხებით: „ახლა, როდესაც უკვე მაქვს უფრო დიდი სახლი და უკეთესი მანქანა, რა არის ცხოვრებაში უფრო მნიშვნელოვანი? რას მინდა, მივუძღვნა ჩემი ცხოვრება?”
ყველა ადამიანს უნდა შინაგანად, რაღაც სარგებელი მოუტანოს სამყაროს. ვგრძნობთ, რომ სრულფასოვნად ვცხოვრობთ, როდესაც ამ სარგებლის შექმნას ვიწყებთ. ეს სარგებელი, როგორც წესი, არის რაღაც ისეთი, რაც მხოლოდ მე შემიძლია გავაკეთო საუკეთესოდ ჩემი ნიჭისა და უნარების დამსახურებით. როდესაც ამ შესაძლებლობებს ეგოს საჭიროებებს ვახმართ, ამ დროს უფრო მეტად ვფლანგავთ ცხოვრებას და არ ვემსახურებით იმას, რისთვისაც ვართ აქ. თითოეული ჩვენგანის ცხოვრებას აქვს გარკვეული მიზანი. ამ მიზნისკენ გადადგმული თითოეული ნაბიჯი შინაგანად გვავსებს და გვაძლიერებს.
ბოლო პერიოდში აქტუალობა შეიძინა “სწავლისუნარიანი ორგანიზაციის” (Learning Organization) კონცეფციამ და სულ ცოტა ხნის წინ „ტოიოტამ“ და “ვოლმარტმა“ თავი სწორედ ასეთ ორგანიზაციებად გამოაცხადეს. რატომ იძლევა მუდმივი ორგანიზაციული სწავლის პროცესი უკეთეს ამონაგებს, ვიდრე კვალიფიკაციის ამაღლებისკენ მიმართული ტრადიციული ტრენინგები?
პიტერ ზენგე არის “სწავლისუნარიანი ორგანიზაციის” კონცეფციის ფუძემდებელი. ის ამბობს, რომ მსოფლიოს უმსხვილესი კომპანიების მესამედი მაქსიმუმ 15 წელიწადში აღარ იარსებებს, ხოლო დანარჩენების სასიცოცხლო ციკლი ალბათ 40 წელია. იმისთვის, რომ ეს პროგნოზი შეიცვალოს, უნდა შეიცვალოს მიდგომები, რომლებითაც ეს ორგანიზაციები ხელმძღვანელობენ.
ტრენინგები, რომლებიც თანამშრომლებს კონკრეტულ დარგში კვალიფიკაციის ამაღლებაში ეხმარება, რა თქმა უნდა, საჭირო და სასარგებლოა, მაგრამ დროებითია და, შესაბამისად, სწრაფად ხდება მისი ამორტიზაცია. მაშინ, როცა სწავლისუნარიანს უწოდებენ ორგანიზაციას, სადაც ადამიანები მუდმივად აფართოებენ თავიანთ შესაძლებლობებს სასურველი მიმართულებით. ეს კი გულისხმობს უმთავრესი უნარის შეძენას, რომელიც ჯერ ინდივიდუალურად უნდა შეიძინონ ლიდერებმა, ხოლო შემდეგ შექმნან კონტექსტი და კულტურა, სადაც ეს ყველასთვის ყოველდღიურობად გადაიქცევა. ეს არის სწავლის სწავლა – ანუ ვსწავლობთ იმას, თუ როგორ ვიყოთ მუდმივი სწავლის მდგომარეობაში. ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია სწავლისუნარიან ორგანიზაციად გულისხმობს ფოკუსის გადატანას იქიდან, თუ რა ღირებულებას ვქმნით დღეს, მომენტუმზე, ეფექტიანად ვიცვლებით და ვაუმჯობესებთ თუ არა ყველა ერთად ჩვენს შესაძლებლობებს საერთო მიზნის მიმართულებით.
ჩემი 40-წლიანი გამოცდილებით, ადამიანებს, თანამშრომლებს თქვენს კომპანიებში უყვართ სწავლა. ამისთვის მათ შესაბამისი კონტექსტი სჭირდებათ, რომლის შექმნაც “ლეო მეთოდოლოგიითაა“ შესაძლებელი. და თანაც, სტატისტიკურად, ეს ინვესტიცია ძალიან სწრაფადვე ბრუნდება უკან ფინანსური მაჩვენებლების გაუმჯობესებით, ამიტომაც ხშირად კლიენტებს ვთანხმდებით, რომ ფინანსური შედეგების მიხედვით გადაგვიხადონ. მე კი, პირადად, ყოველთვის ვყიდულობ მათ აქციებს.
თქვენ გაქვთ ერთწლიანი პროგრამა ლიდერების “ლეო მეთოდოლოგიით“ გადასამზადებლად. რა გარანტიებს აძლევთ, რას ისწავლიან ისინი ამ ერთი წლის განმავლობაში?
დიახ, ჩვენ გვაქვს ერთწლიანი პროგრამა ლეო ინსტიტუტის “ახალი ლიდერების აკადემია”.
მეთოდოლოგიიდან გამომდინარე, გარანტიას ვაძლევთ, რომ უკეთესად გაიცნობენ საკუთარ თავს და ადამიანებს მათ გარშემო. გაიზრდება მათი ეფექტიანობა და ცხოვრება უფრო ხალისიანი და მარტივი გახდება. გაცილებით მეტ ღირებულებას შექმნიან და მეტად დაფასებულებიც იქნებიან.
ისინი ისწავლიან, როგორ დააკვირდნენ თანამშრომლებს და შთააგონონ ისინი; როგორ წარმართონ დელიკატური საუბრები და მისცენ უკუკავშირი, რომელიც ადრესატში ცვლილების სურვილს აღძრავს. შინაგანად უფრო მშვიდები გახდებიან და უფრო ფართო სურათის აღქმას შეძლებენ.
თვითგანვითარება და საკუთარი თავის ტრანსფორმაცია აუცილებელი ფუნდამენტია “ახალი ლიდერისთვის”, რომ მან ორგანიზაციის ტრანსფორმაცია მოახერხოს.
თითქოს სხვადასხვა სარგებელი ჩამოვთვალეთ, თუმცა ყველა ერთიანდება უფრო ფართო ცნობიერ მდგომარეობაში, რომელიც საკუთარი თავის უკეთ შეცნობასთანაა დაკავშირებული.
