ამ დილემას პირველად ოც წელზე მეტი ხნის წინ შევეჩეხე, როდესაც საკუთარ კომპანიაში ორ ფუნქციას ვითავსებდი. ამ სტატიაში გიამბობთ, რატომ აღმოჩნდა დირექტორისა და მფლობელის როლებისა და შემოსავლების გამიჯვნა არა უბრალოდ სასარგებლო, არამედ სასიცოცხლოდ აუცილებელი, და რა შეცდომებს უშვებენ ყველაზე ხშირად მეწარმეები ამ ორი ფუნქციის შეთავსების მცდელობისას.
სინამდვილეში ყველაფერი ძალიან მარტივია: დირექტორს უნდა გადაუხადოთ ზუსტად ისეთივე ხელფასი, როგორსაც ამ პოზიციაზე დაქირავებულ სხვა დირექტორს გადაუხდიდით. ამასთანავე, კომპანიაში ფინანსების მართვა ისე უნდა იყოს ორგანიზებული, რომ მესაკუთრის შრომის საზღაური — დივიდენდების სახით — რეგულარულად ნაწილდებოდეს. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს: ეს არის ორი აბსოლუტურად განსხვავებული საქმიანობა.
ორი სხვადასხვა სამუშაო — ორი სხვადასხვა ანაზღაურება
პირველი სამუშაო — ეს დირექტორის სამუშაოა. იგი მოიცავს ქვედანაყოფების ხელმძღვანელების მართვას, დაგეგმვას, სტრატეგიასა და აღსრულებას. ხატოვნად რომ ვთქვათ, დირექტორი არის ადამიანი, რომელიც მაქსიმალურ შედეგს იღებს არსებული ტექნოლოგიებიდან, რესურსებიდან, მარკეტინგიდან და ყველაფერ იმისგან, რაც კომპანიაში უკვე არსებობს.
მეორე სამუშაო — ეს მესაკუთრის სამუშაოა. ეს არის საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიასთან, მომავალთან, ინვესტიციების მოზიდვასთან, კომპანიაში ახალი პროდუქტების, ახალი ტექნოლოგიებისა და განვითარების ახალი მიმართულებების დანერგვასთან. ეს სრულიად სხვა სამუშაოა, რომელიც განსხვავებულ მიდგომასა და განსხვავებულ ანაზღაურებას მოითხოვს.
როგორ ავაგე ასეთი სისტემა პირველად
დაახლოებით 2002 წელს თავად შევეჩეხე ამ კითხვას პირველად, როდესაც ჩემს საწარმოო კომპანია Heroldmaster-ში მართვის სისტემას ვაყალიბებდი. მას შემდეგ, რაც ფინანსური მენეჯმენტი ავაწყვეთ, მივიღეთ სისტემა, რომლის ფარგლებშიც ყოველკვირეულად გარკვეული თანხები გამოიყოფოდა. ნაწილი მიდიოდა სტაბილურობის რეზერვებში, ნაწილი კი — მოგებიდან ანაზღაურების ფონდში.
ეს იყო ერთადერთი გზა რეზერვებისა და ეკონომიკური ზრდისთვის განკუთვნილი სახსრების მოსაგროვებლად — გვექცია იგი სავალდებულო ხარჯად. ზუსტად ისეთად, როგორიც არის გადასახადები, იჯარა და კომპანიის სხვა ვალდებულებები.
დავიწყეთ ამ სისტემით მუშაობა და მალევე გამიჩნდა სწორედ ის კითხვა — რა ხელფასი გადამეხადა საკუთარი თავისთვის, როგორც მფლობელისთვის, რომელიც შეთავსებით დირექტორიც იყო? მე და ჩემმა პარტნიორმა მაშინ გადავწყვიტეთ, რომ საკუთარი თავისთვის ხელფასი უნდა გადაგვეხადა როგორც სპეციალისტებისთვის.
თუ, მაგალითად, ჩვენი ზომის კომპანიისთვის კარგი დირექტორი იმ პერიოდში ბაზარზე თვეში $1500-2000 ღირდა — სწორედ ეს თანხა განვუსაზღვრე ჩემს თავს დირექტორის ხელფასის სახით. დანარჩენ ანაზღაურებას კი უკვე როგორც თანამფლობელი ვიღებდი იმ საქმიანობისთვის, რასაც კომპანიის განვითარებისთვის ვაკეთებდი.
რა მოიტანა როლების გამიჯვნამ?
ამ მიდგომამ ძალიან პოზიტიური შედეგი გამოიღო. საკმაოდ სწრაფად მივხვდი, რომ ჩემთვის ბევრად პერსპექტიული და საინტერესო იყო, თუნდაც პირადი ინტერესებისა და საკუთარი განვითარების თვალსაზრისით, მეზრუნა იმაზე, რომ კომპანია სწრაფად გაზრდილიყო და დივიდენდები მომატებულიყო.
გარკვეული დროის შემდეგ დირექტორი დავიქირავე. მისი აყვანა კი ბევრად მარტივი აღმოჩნდა, რადგან უკვე არსებობდა მკაფიო სისტემა: გასაგები ხელფასი, როლი და მოვალეობები.
რატომ არის მესაკუთრისა და დირექტორის როლების შეთავსება შეცდომა?
როდესაც ადამიანი მესაკუთრისა და დირექტორის ფუნქციებს აერთიანებს, იგი დირექტორის სამუშაოს საშუალო დონეზე ასრულებს. უბრალოდ, ფიზიკურად შეუძლებელია ორივე როლის ხარისხიანად შესრულება.
ადამიანს დღე-ღამეში შეზღუდული დრო აქვს. იმისათვის, რომ შეასრულოს მესაკუთრის სამუშაო, რომელიც დაკავშირებულია სტრატეგიასა და განვითარებასთან, ამისთვის მას სჭირდება თავისი დროის მნიშვნელოვანი ნაწილის დახარჯვა. მაგრამ თუ იგი ამას აკეთებს, მაშინ გარდაუვლად აქვეითებს თავისი მუშაობის ხარისხს, როგორც დირექტორი.
ამ პოზიციაზე რომ ყოფილიყო დაქირავებული დირექტორი, რომელიც მთლიანად მართვას მიუძღვნიდა თავს, იგი ამ სამუშაოს უკეთ შეასრულებდა. ამიტომ სიტუაცია, როდესაც კომპანიის მფლობელი მისი დირექტორიც არის, გამართლებული შეიძლება იყოს მხოლოდ დროის გარკვეულ მონაკვეთში. მაგრამ როგორც კი შესაძლებლობა გამოჩნდება, ამ მდგომარეობიდან უნდა გამოხვიდეთ.
სამეცნიერო ჟურნალ Frontiers in Psychology-ში გამოქვეყნებული ჩინელი მეცნიერების კვლევები ადასტურებს, რომ მესაკუთრისა და დირექტორის როლების შეთავსება ბიზნესის ეფექტიანობას ამცირებს. ჩინეთში ჩატარებულმა 300-ზე მეტი მეწარმის კვლევამ აჩვენა, რომ ბიზნესის მფლობელები, რომლებიც სტრატეგიულ მართვას, ოპერაციულ საქმიანობასა და გუნდის განვითარებას ერთდროულად ითავსებენ, როლურ გადატვირთვას განიცდიან. ეს მდგომარეობა იწვევს კონცენტრაციის დაქვეითებას, სტრესის მატებასა და გადაწყვეტილებების ხარისხის გაუარესებას. მეცნიერები დელეგირებას უწოდებენ საკვანძო ინსტრუმენტს, რომელიც მფლობელს საშუალებას აძლევს გათავისუფლდეს ოპერაციული მართვისგან და ფოკუსი კომპანიის სტრატეგიულ განვითარებაზე აღადგინოს.
არსებობს სხვა მიზეზიც. მესაკუთრე თავისი ბუნებით დაინტერესებულია იმაში, რომ მუდმივად ასწიოს თამასა, შექმნას რაიმე ახალი, განავითაროს კომპანია და წინ წასწიოს იგი. დირექტორი კი, პირიქით, დაინტერესებულია, რომ პროცესები იყოს სტაბილური და არ ხდებოდეს ზედმეტად ბევრი ცვლილება. დირექტორისთვის ნებისმიერი სიახლე გამოწვევა და დამატებითი დატვირთვაა.
ამიტომ, როდესაც ერთი და იგივე ადამიანი ორივე როლს ითავსებს, იგი ყოველთვის არაეფექტიანი ხდება როგორც დირექტორი, ისე როგორც მესაკუთრე.
ინტერესთა კონფლიქტი ერთი ადამიანის შიგნით
როდესაც მე დირექტორის როლში ვარ, გულახდილად რომ ვთქვა, არც ისე ძალიან მინდა მესმოდეს მესაკუთრის ამბიციური გეგმების შესახებ, რადგან ვიცი, რომ მე, როგორც დირექტორს, სამუშაო დამემატება.
ხოლო როდესაც მესაკუთრის როლში გამოვდივარ, ვფიქრობ იმაზე, რომ მერე ისევ მე, როგორც დირექტორს, მომიწევს ამ ყველაფრის რეალიზება. შედეგად, ვიწყებ საკუთარი თავის შეკავებას და საკუთარი შემოქმედებითობისა და ინიციატივის შეზღუდვას.
ეს კი იწვევს იმას, რომ ერთდროულად ვაზარალებ კომპანიის მომავალსაც და მის მიმდინარე ეფექტიანობასაც. ამიტომ ამ სიტუაციას რაც შეიძლება მალე უნდა დააღწიოთ თავი.
როგორ დავაღწიოთ თავი ამას?
ყველაზე მარტივი გზა მართვის სისტემის დანერგვა და დირექტორის დაქირავებაა. ეს მესაკუთრეს საშუალებას აძლევს, მართვაზე სისტემის მეშვეობით გადავიდეს და არა პირადი მონაწილეობით.
როდესაც სისტემა აგებულია, ნამდვილი საოცრება ხდება. მესაკუთრე აკვირდება დირექტორს, რომელიც მართავს კომპანიას, და მოულოდნელად ხედავს, რამდენი რეალიზებადი შესაძლებლობაა ბიზნესში.
იგი ხვდება, რომ არსებობს განვითარების ათობით მიმართულება, რომლებსაც ადრე უბრალოდ ვერ ამჩნევდა. ჩნდება დრო, ენერგია და შემოქმედებითი მუხტი. იქმნება განცდა, რომ შენ წინაშე იხსნება ახალი სამყარო, ახალი ცხოვრება, კომპანიის ახალი მომავალი.
ხოლო ეს იმიტომ კი არ ხდება, რომ თავად ადამიანი შეიცვალა, არამედ იმიტომ, რომ მან უბრალოდ თავი დააღწია ოპერაციულ მართვას. მას გაუჩნდა დრო და ძალა, შეხედოს ბიზნესს გარედან და სწორედ ამ მომენტში იწყებს საკუთარი პოტენციალის სრულად რეალიზებას.
სწორედ ეს მიმაჩნია მეწარმის განვითარების მთავარ მიზნად — არა უბრალოდ ფულის შოვნა, არამედ იმ დონეზე გასვლა, სადაც მას შეუძლია მართოს კომპანია როგორც მესაკუთრემ და შექმნას ღირებულება, ნაცვლად „ხანძრების ჩაქრობისა“.
ბიზნესის სისტემატიზაციის ექსპერტი, საერთაშორისო ბიზნესკონფერენციების მოწვეული სპიკერი და ბიზნესის მართვის შესახებ 4 წიგნის ავტორი.
