„მართე მიზეზი და არა შედეგი (Manage the cause, notthe result)“ – ეს ფრაზა ეკუთვნის ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტის (Total Quality Management) ფუძემდებელს ვილიამ ედვარდს დემინგს (William Edwards Deming). ერთიანი ხარისხის მენეჯმენტი არის კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს მთელი ორგანიზაციის მასშტაბით თანამშრომლებისთვის ისეთი გარემოს შექმნას, სადაც თანამშრომლებს საშუალება აქვთ, უწყვეტად განავითარონ თავიანთი შესაძლებლობები და უნარები იმისთვის, რომ მომხმარებლის საჭიროებისამებრ შექმნან ღირებული პროდუქტები და სერვისები. ეს ფრაზა ლაკონიურია და მარტივად ჟღერს, მაგრამ რადიკალურად ცვლის დღეს გამეფებული ქცევის პარადიგმას.
თითქმის ყველა ორგანიზაციაში ვხვდებით მენეჯერს, რომლსაც არ უყვარს პრობლემების მოსმენა, და ის თანამშრომელი, რომელიც პრობლემის შესახებ საუბრობს – გარიყულია. მენეჯერის ასეთი ქცევა სხვებისთვის ნიშანია, რომ პრობლემებზე საუბარი მიღებული არ არის. შესაბამისად, ყველა თანამშრომელი ცდილობს, ნებისმიერი საკითხი პოზიტიურ კონტექსტში წარმოაჩინოს და როდესაც დაშვებული შეცდომის ან შეუსრულებელი პროექტის გამო პრობლემა წარმოიშვება, მენეჯერი (ხელმძღვანელი) თანამშრომელს საყვედურობს, ხელფასიდან ნაწილს უკავებს ან საერთოდ სამსახურიდან ათავისუფლებს. ეს ყველაფერი დამდგარი შედეგის მართვის და მასთან ბრძოლის ძალიან კარგი მაგალითებია. ზოგიერთ ორგანიზაციაში ეს ქცევა ისეთი წახალისებულია, რომ საყვედურის გამოცხადება და სანქციის დაწესება “კარგ მენეჯერობად” ითვლება. ასეთი ქცევა ხელს უშლის რეალური მიზეზის დადგენას, პრობლემა არ მოგვარდება და შეცდომა აუცილებლად განმეორდება.
არსებული პარადიგმის ცვლილება იწყება მაშინ, როდესაც მთავარი სამიზნე ხდება პროცესი და არა თანამშრომლის ბრალეულობის შეფასება. ორგანიზაციაში არსებული პროცესები არის იმ მიზეზების საბადო, რომლებიც თანამშრომლებს უტოვებს სივრცეს, დაუშვან შეცდომები და არაეფექტიანად შეასრულონ სამუშაო. ორგანიზაციაში არსებული ყველა პროცესი უნდა ემსახურებოდეს მომხმარებლისთვის ღირებულების შექმნას ან შეცდომის დაშვების შესაძლებლობის შემცირებას. ნებისმიერი პროცესი ან პროცესის ნაწილი, რომელიც ამ ორი მიზნიდან ერთ-ერთს არ ემსახურება, არის დანაკარგი. პროცესში დაგროვებული დანაკარგები ამცირებს კომპანიის ეფექტიანობას და ხელს უშლის მას მიზნების მიღწევაში.
პროცესებში არსებული დანაკარგების საპოვნელად და მათ მოსაგვარებლად აუცილებელია ამ პროცესში ჩართული თანამშრომლების აზრის მოსმენა, რადგან ისინი არიან იმ ღირებული ინფორმაციის მატარებლები, რომელიც გვჭირდება ზუსტი მიზეზების დადგენისთვის. მაგრამ თუ თანამშრომელს აქვს „სასჯელის შიში“, მაშინ ის ცდილობს, რაც შეიძლება მცირე ინფორმაცია გააზიაროს, იმიტომ რომ ნებისმიერი სიტყვა შეიძლება მის „სასჯელს“ ამძიმებდეს. ამიტომ პირველი რიგის ამოცანაა, რომ თანამშრომლებს უსაფრთხოების განცდა ჰქონდეთ. ამისთვის ვაცხადებთ, რომ პროცესში არსებულ ნაკლოვანებებსა და ხარვეზებზე საუბრის გამო არ დაისჯებიან და არ გაირიყებიან. თითოეული თანამშრომლისთვის მნიშვნელოვანია იცოდეს, რომ მას ბოლომდე მოუსმენენ და აზრის გამოხატვას არ შეუზღუდავენ. მნიშვნელოვანია, რომ ეს პროცესი არ გადაიზარდოს ნიშნის მოგებით საუბარსა და წუწუნში, თითოეული ნაკლის და ხარვეზის დასაბუთება ხდებოდეს ფაქტებზე დაყრდნობით.
განხილვის დროს მნიშვნელოვანია პროცესის და მასში არსებული ნაბიჯების დეპერსონალიზაცია. ეს მიდგომა თანამშრომლებს უმარტივებს ნებისმიერ ქმედებაზე საუბარს და როდესაც რომელიმე თანამშრომელი კონკრეტულ ქმედებას ან პროცესის ნაწილს დაარქმევს დანაკარგს, ეს არ იწვევს უხერხულობის განცდას და ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტურ სიტუაციას. მნიშვნელოვანია, ყველა შეთანხმდეს იმაზე, რომ თუ პროცესში არსებული კონკრეტული ქმედება დაწუნებულია, ეს იმას არ ნიშნავს, რომ ამ ქმედების შემსრულებელი თანამშრომელი არის ცუდი.
როგორც წესი, პროცესების განხილვა და მათზე საუბარი ხდება შეხვედრების ან მენეჯერის ოთახში. ასეთ დროს თანამშრომლები ხშირად კამათობენ პროცესის დინებაზე. უსაგნო და არაფრის მომტანი კამათის ნაცვლად უმჯობესია, ყველა ერთად დააკვირდეს პროცესს და შეთანხმდნენ, რომ პროცესი არის ისეთი, როგორსაც ყველა ხედავს. ეს ქცევა ოთახში გამოკეტილ მენეჯერსაც ეხმარება დაინახოს და შეიგრძნოს, თუ რასთან უწევთ თანამშრომლებს გამკლავება. პროცესის „დათვალიერების“ დროს მენეჯერის დასმული შეკითხვები არ უნდა მოასწავებდეს საფრთხეს, არამედ მიანიშნებდეს დახმარების და თანადგომის სურვილზე. მიღებული პასუხისებისთვის და დათმობილი დროისთვის მენეჯერის მხრიდან თანამშრომლებისადმი გამოხატული გულწრფელი მადლიერება ზრდის ნდობას პროცესის მიმართ.
როდესაც ყველა შეთანხმდება პროცესზე და მასში არსებულ დანაკარგებზე, შემდეგ დგება ცვლილების საჭიროება. აუცილებელია თანამშრომლების ჩართულობა ცვლილებების დაგეგმვაშიც, რადგან როდესაც მათ მონაწილეობა აქვთ მიღებული ცვლილებაში, ისინი მეტ პასუხისმგებლობას გრძნობენ პროცესის მიმართ და როდესაც პროცესი კარგად მუშაობს, ამაყებიც არიან. ცვლილებების შიში ყველა ადამიანს ახასიათებს და ასეთ დროს, როგორც წესი, ყველაზე ხშირია სიტყვები „არ გამოვა“, „არ იმუშავებს“. ამ დამოკიდებულების გასაქარწყლებლად მნიშვნელოვანია, პროცესის ცვლილებაში მონაწილე თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ ყველა ერთ ნავში ზის, წარმატებაზეც და წარუმატებლობაზეც ყველა ერთად არის პასუხისმგებელი. წაახალისეთ აზროვნების ხაზი, სადაც ისმის შეკითხვები: „როგორ გამოვა?“, „რა არის საჭირო, რომ გამოვიდეს?“, „რა ღირს, რომ გამოვიდეს?“, „ჯერ ვცადოთ და შემდეგ ვთქვათ, რომ არ გამოვა“.
პროცესში შესატანი ცვლილებების კიდევ ერთი დიდი მტერი და დანაკარგების საბადო არის პროცესების და მასში არსებული ქმედებების მემკვიდრეობითობა. ხშირად ვხვდებით ისეთ ქმედებებს, რომელთაც თანამშრომლები გაუაზრებლად ასრულებენ. ასეთი ქცევა დამახასიათებელია ისეთი ორგანიზაციებისთვის, სადაც არ არის წახალისებული „რატომ?“ შეკითხვის დასმა. ორგანიზაციის მიზანია, რომ ყველა თანამშრომელი მოწოდებული იყოს და ბედავდეს კონსტრუქციული „რატომ?“ შეკითხვის დასმას. ამ შეკითხვის სწორად დასმა და შეყვარება ნიშნავს, რომ ორგანიზაციის ყველა უჯრედი უწყვეტად აკვირდება და პოულობს დანაკარგებს, და ფიქრობს მათ გამოსწორებაზე. პროცესში დანაკარგების პოვნის და მათი გაუმჯობესების უწყვეტი პროცესის ზოგადი დიაგრამა ასეთია:
პროცესებში შესატანი ცვლილებების უწყვეტ გზაზე ყოველთვის გვახსოვდეს, რომ:
- პრობლემის აღიარება ნიშნავს 70%-ით მის გადაწყვეტას
- პრობლემების 99% გამოწვეულია ცუდად ორგანიზებული პროცესით და არა თანამშრომლებით
- ბევრის სიბრძნე და გამოცდილება ყოველთვის მეტია, ვიდრე ერთი ადამიანის ცოდნა
- ჯერ სცადე და მერე თქვი, რომ „არ გამოვა“
- არ არსებობს საბოლოო წერტილი, პროცესის გაუმჯობესება შეიძლება უსასრულოდ
ჰერაკლიტემ თქვა: „არაფერია ისეთი მუდმივი, როგორიც ცვლილება“. დღეს ეს სიტყვები იმაზე აქტუალურია, ვიდრე ოდესმე. ცვლილებები მტკივნეულია, მაგრამ გარდაუვალი.
აღმასრულებელი რგოლის მხარდაჭერით, პროცესის გაუმჯობესებაზე თანამშრომლების გაერთიანებული ძალისხმევა არის კომპანიის ამოცანების წარმატებით შესრულების გასაღები. კვლევისა და საკონსულტაციო კომპანია „ეისითიმ“ აღნიშნული კონცეფცია ჯერ საკუთარ თავზე გამოსცადა, შემდეგ კი უნიკალურ ტრანსფორმაციულ და მართვის მოდელ PWR3-ად აქცია, რომელსაც დღეს კლიენტებსაც სთავაზობს. 2021 წელს კომპანიაში დიდი ტრანსფორმაციის პროცესი დაიწყო, სადაც სწორედ სამი მთავარი ძალა – მენეჯერები და მათი ხედვები, ადამიანები და ორგანიზაციული კულტურა და გამართული პროცესები ერთმანეთთან მუშაობენ და საერთო მექანიზმს ამუშავებენ. ყველასთვის ნათელია, რომ აზროვნების ამ სქემაზე გადაწყობა და ტრანსფორმაციის პროცესი არ იქნება მარტივი, მაგრამ ყველა შეთანხმებულია, რომ წინსვლისა და დიდი მიღწევებისთვის ცვლილებებია საჭირო.
თუ თქვენი შედეგი არის იგივე, რაც იყო შარშან და უკეთესი გსურთ, გთავაზობთ შეაფასოთ – რამდენად აქტუალურია ჰერაკლიტეს ეს მოსაზრება დღეს, ახალ ნორმაში.
დატოვე კომენტარი
